《创业维艰读后感3000【优秀3篇】》

很多人在看完电影或者活动之后都喜欢写一些读后感，这样能够让我们对这些电影和活动有着更加深刻的内容感悟。那么该如何才能够写好一篇读后感呢？接下来我就给大家介绍一些优秀的读后感范文，我们一起来看一看吧，希望对大家有所帮助。

创业维艰读后感3000 1

这些都是创业者和企业管理者每天都会遇到的难题，但商学院里却从来不会教你，也极少有人诚恳地告诉你创业的华丽外衣之下难以想象的艰辛。在《创业维艰》中，本。霍洛维茨，andreessen horowitz公司联合创始人、硅谷最令人敬佩的企业家之一，就如何建立和经营一家创业公司给出了实用的建议。他从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司（尤其是互联网公司）的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、ceo与董事会的关系等方方面面，毫无保留地奉上自己的经验之谈。他还谈到了与比尔。坎贝尔、安迪。雷克里夫、迈克尔。奥维茨等硅谷顶级ceo和投资人的交往经历，从他们身上学到的富贵经验，以及他和马克。安德森这对绝佳拍档如何能够一起奋斗近20年仍合作得这么好。

大多数管理书都是告诉你如何做正确的事，不把事情搞砸，而本。霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。

创业真不是一般人能干的事情，个中艰辛不说，运气，时势，地理，人脉缺一不可，否则，花再多钱也成不了事。

自己曾经试着去蹚过一回水，无功而返，没有成事，倒也未伤身，算是幸运。后来，渐渐死了这份心，不再想创业的事情，转而坚持以帮老板们当高管过日子，将所学所见贡献出来，大家都各取所需，彼此处得倒是非常满意。如此看来，我就是个打工的命，当不得老板，也建不成自己的王国。

我先是在国有银行给国家打工，后来给几个民营老板打工，期间看过了许多的生生死死，成功与失败，财聚或财散。许多人顽强的走过了沟沟坎坎，活下来，登上了财富的彼岸；有些人先富后穷，皆因贪大求洋，玩过了头，超出自身能力与财力的掌控范畴，重新回来原点；还多数创业人氏，从开始就跌跌撞撞，到死也没有赚到过一分钱，最终落得个醒悟：自己本就不是那块创业的料！

创业的人其实很伟大，首先是他们的勇敢，其实是他们的担当，再次是对社会的贡献。哪怕是创业不成功的人们，在创业的过程中，他们也向国家交了税，还或多或少的解决了一些人的就业问题。因此，他们是伟大的，即使失败了，也是伟大的。

我一直觉得，国家应该对新创的企业和人多一些关怀，起码在税收和社会保障方面能给予一些人性化的照顾；而不是不分老旧，不分是否营利，不分实力强弱，都施行一个政策，一个标准。这样做的结果是，好的企业一直在锦上添花，艰难创业或是正在设法渡过难关的企业，只差一口气就能好好活下来的时候，急需要帮助，却被无情的‘逼死’了。

创业维艰读后感3000 2

这是一本给创业者，特别是创业ceo读的书，作者本·霍洛维茨将自己在创业的一些经验分享给后来者。

我还不是创业者，所以书中大部分的内容我是没有体会的，只有三个问题引发了我的思考。

一对一沟通是指管理人员和员工定期的面对面进行单独沟通。沟通应该以员工为中心，谈论的话题可以涵盖很多方面，包括工作上的困难，精彩绝伦的想法，郁结已久的焦虑等等。这些都会通过这种交流形式传达到能够解决它们的人那里。

在工作环境好的公司，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。每个人早上一睁开眼就知道自己自己所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变，这会令他们在工作中既动力十足，又有满足感。

而在工作环境差的公司，人们会把大量的精力花在捍卫自己的利益、阻止明争暗斗，以及改善不完善的工作流程上。他们甚至不清楚自己的职责是什么，因此就不可能知道他们到底有没有完成工作。荒唐的是，即使他们用了令人难以置信的超长时间完成了工作却不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。更不幸的是，当他们终于鼓起勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时，那些管理者首先会否认问题的存在，�

我一直以为企业文化似乎是一个很玄又很虚的东西，就像我们从小喊的口号一样，没法落在实地。但是本书中给了我不一样的看法。用一句话来概括企业文化，就是一种工作方式和价值观。它能：

让企业独树一帜。

保证重要的生产标准得以贯彻。

挑选出有助于实行公司目标的员工。

凭借充满人文关怀的企业文化，可以让员工们心甘情愿的为公司的发展奉献自己的心血于汗水。而创新的企业文化，可以鼓励员工快速行动，打破常规。

如果有机会成为ceo或者管理者，再来看这本书，一定会有不一样的收获。

创业维艰读后感3000 3

ben horowitz在创业维艰的前三章详尽的描述了其职业生涯。（为了行文流程，换成了第一人称）

恐惧是正常的，行动战胜一切。

以一个认识黑人小朋友的故事为开篇。说明了战胜恐惧的唯一力量是行动。

我出生在一个普通家庭，骨子里继承了不安分的叛逆主义（祖父辈发传单，具有革命精神）。大学时期第一个女朋友成为了现在的妻子（不安分但不代表不专情）。和大多数人一样研究生毕业后进入了硅谷一家图像处理公司（计算机科班出生）。

不安分的基因告诉我一定要创业（美国创业成本真的很低，从房租就可以看出），我加入的第一家公司是netlabs，老板的女儿是他同事，我顺利的进入了这家公司。而公司的董事是惠普的管理人员，同时也是老板的老公，我无法适应这种大公司管理方式，同时公司的发展并不顺利，我已十分穷困潦倒，甚至可能存在“离婚”的风险，当时已经有了2个孩子（美国的养育成本是否也不高啊），老二还患上了自闭症？于是我放弃创业，选择进入莲花公司（一家office办公软件公司），最后又不安分的认识了网景的朋友，加入了网景（我的专业技术能力是毋庸置疑的）。

进入网景之后是我职业生涯发展的分水岭，在这里我认识了网景创始人马克，并且在以后的人生道路中一直互相扶持，有一句话特别用心，我们的合作与其他人不一样，既没有意见不合而产生相互嫉恨，也没有毫无帮助、不疼不痒的阿谀奉承，我们都会敏锐指出对方缺点（这一点是何其重要啊）。

网景的业务发展如同过山车一样，浏览器的需求大涨，随后又受到微软的打击（关于干掉网景这个事情上，微软确实是垄断了），不仅免费发布了ie，还在各种核心产品上与网景对飚。是的，网景也不甘示弱，通过收购其他公司，签署特殊协议来在同类型业务上打击微软。再强的胳膊拗不过大腿，不幸的是，我们还是被干掉了，最后将网景公司整个出售给美国在线，我和马克跟着到了那。

我受不了美国在线的管理方式（人家重的是业务，是传媒），于是我和马克又出来了，我观察到了一点，那就是随着互联网的火热，人们对计算基础设施的资源需求越来越多，于是我们创建了loudcloud（其实国外的云理念是多么早就有了啊，只是媒体没有宣传而已），loudcloud的发展前期很顺利，但突然之间互联网泡沫出现（1999年），我们所有客户（it公司）的业务都不好了，我们的发展前景可想而知，这是一次生死存亡的时候，我们居然通过上市逃过了危机（投资人以及投行对于我们来说已非常熟悉了，不得不说美国的另一方面[快变美分了]，企业建立互信的成本确实比较低，于是很多geek可以专心在技术研究上，他不需关注被抄袭，或者好产品无人投资，至少投资的机会要远远高于我们）。

loudcloud生不逢时，又到了完全经营不下去的地步，最后将其卖给了eds公司。我很聪明，将其有意思的opsware部分剥离出来，成立了新的软件公司，为此继续发展下去。

opsware的最大客户居然是eds，opsware的发展并不顺利，请最大的工作放在了伺候好大客户，并且还有通过收购其他小公司来满足大客户的嗜好（原来风险投资如此重要），在opsware发展到一个极佳位置时，我们以高价卖出了公司，结束了我的创业生涯，成为了一个风投。

有太多具体的执行类工作需要思考与实现，每一件事情都想停下来好好思考，但后来发现，在目前的位置上更需要我做的是帮助大家明确目标，并且调动大家一起实现。这是管理工作的本质。