《预算管理制度(30篇)》

预算管理制度（通用30篇）

预算管理制度 篇1

根据20xx年公司经营情况,采用固定预算方法,预测20xx年度相关指标如下:

一、预计主营业务收入

计划20xx年实现各项收入400万元,较上年增加100万元,增幅33.33%。主要收入是:物业费收入300万元,占总收入75%,门面收入30万元,占总收7.5 %;停车费收入10万元,占总收入2.5%。其他业务收入60万元,占总收入15%。

二、预计主营业务成本

预计20xx年各项成本、费用390万元,较上年增加89万元,增幅为29.48%。增加原因是某楼盘今年交房,随着物业进驻,有关的'人头费用、材料、维修、水电、办公、绿化、保洁垃圾清运、税费等成本、费用也相应增加。主要支出为:人头费用195万元,材料、维修费71万元,水、电费24万元,垃圾清运费8.5万元,绿化维护费 3.9万元,保洁费 2万元,易耗品支出10万元,秩序维护费5万元,折旧费3万元,公共设施维护费6.8万元,税费23万元,另外,办公费、差旅费、招待费、电话费等其他费用37.8万元。各项成本、费用占收入的97.5%。

三、预计利润

预计20xx年收入400万,成本、费用支出390万,利润10万元,较上年实际增长100%。成本、费用利润率2.56%,较上年增加0.76%。

四、预计现金收支

预计20xx年现金收入400万元,其中,主营业务收入340万元,其他业务收入60万元。

现金支出394万元,其中,主营业务支出317.2万元,管理费支出41.9万元,营业费支出7.96万元,税金支出23万元,财务费用-600,固定资产投入4万元。预计年末现金余额60.4万元。

五、非生产性支出比率

预计20xx年非生产性的支出64.84万元,占营业额的16.21%,较上年减少24.17%。

六、速动比率

预计20xx年速动资产90.1万元,流动负债71万元,速动比率126.8%,较上年减少0. 64%。

附:

表1:20xx年度资产负债预算表

表2:20xx年度利润预算表

表3:20xx年现金收支预算表

表4:20xx年度期间费用预算表

表5:20xx年度主营业务成本预算表

表6:20xx年度成本费用利润率预算表

表7:20xx年度筹资计划表

z物业管理有限公司

20xx-4-9

预算管理制度 篇2

全面预算管理在企业管理中扮演着至关重要的.角色：

1.目标设定：明确各业务单元的工作方向，确保资源分配合理。

2.决策支持：为管理层提供财务和业务决策依据。

3.控制风险：通过预算监控，预防潜在的财务风险。

4.提高效率：通过预算执行和评估，持续优化业务流程。

5.沟通协调：促进部门间的沟通与协作，提高组织的整体效率。

预算管理制度 篇3

一、校园预算管理实行“一所校园一本预算”的管理办法。预算编制以校园为基本预算单位，所辖教学点纳入本校预算统一编制。

二、校园预算是指校园根据教育教学计划和任务编制的年度财务收支计划（公历年），由收入预算和支出预算构成，反映校园教育教学工作规模和方向，是校园财务工作的基本依据。

三、校园预算编制小组是校园预算管理的议事机构，由教务、总务、财务和教师代表组成，在校长的领导下参与校园预算编制活动。

四、校领导班子是校园预算管理的决策机构。主要职责是贯彻执行有关预算的法律、法规，审定校园预算和决算报告。

五、校园财务室是预算管理的职能部门，在充分调研和征求校园各部门的意见后，负责拟订校园预算草案，按有关制度对校园各项经费支出进行全过程监督与预算控制，定期向上级主管部门和校园领导报告预算执行状况。

六、校园预算以有关方针、政策和规章制度为依据，围绕校园年度的教育教学计划和发展规划，本着量入为出、统筹兼顾、保证重点、收支平衡的原则编制。

七、校园各部门是预算管理执行机构，按职能提出预算需求，并根据批准的预算指标，具体负责预算的管理与执行。

八、做好预算编制前期准备工作。开展资源调查、摸清家底，同时分析上年度预算执行状况，透过实际状况与预算的比较，摸索收支规律，为本年度的预算编制打下基础；分析预算形势，充分了解和掌握预算年度事业发展计划及其资金供需状况，以便安排支出预算时做到保证重点，兼顾一般。

九、预算编制的方法。校园预算分为收入预算和支出预算。收入预算包括财政拨款收入。预算收入编制以上年度预算执行状况为基础，根据预算年度维持校园正常运转和发展的基本需求，思考预算年度的收入增减因素，实事求是地测算预算年度收入数额。预算编制要遵循稳健性原则。支出预算分为基本支出预算和项目支出预算。基本支出根据规定的支出标准和实际人数核定，其中公用经费以维持校园日常教学工作的正常运转为基础，合理安排。项目支出预算以改善办学条件和促进教育事业发展为目标，根据剩余财力，按“轻重缓急”原则安排。根据采购法的要求，凡纳入采购目录的支出项目，都要编制采购预算。

十、校园预算一经批复下达，校园各部门务必严格按照批准的支出预算项目和科目执行，不得随意变更或调整。

十一、校园预算草案经校领导班子审定后，按上级主管部门规定的程序上报审批。

十二、校园决算是反映校园必须时期预算执行结果、财务状况和事业发展成果的总结性书面文件。预算年度终了，财务部门应清理核实全年预算收入、支出数字和往来款项，做好决算数字的对账工作，按上级主管部门的统一要求，编制校园年度决算。决算数字要真实可靠、资料全面准确，并编制年度财务决算报告，对全年预算执行状况进行全面总结与分析。

十三、预算执行过程中，出现政策发生变化或自然灾害等不可预见因素，直接影响到校园预算执行，确实需要调整的，须经校领导班子审定后，由校园按规定程序向主管部门提出预算调整申请，经上级主管部门和财政部门批准后才能执行。

十四、本办法自发布之日起执行。

××校园

时间：

预算管理制度 篇4

地产预算管理制度对于企业的`运营至关重要，它：

1. 提供决策依据：预算为管理层提供了项目成本和收益的预期，有助于制定战略决策。

2.控制风险：通过预算，企业可以预先识别潜在的财务风险，采取预防措施。

3.优化资源配置：预算帮助分配有限资源，确保关键业务得到优先支持。

4.提升效率：通过监控和调整预算，企业能及时发现低效运作，提高运营效率。

预算管理制度 篇5

1、目的

规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。

2、适用范围

本制度适用于XX公司所有中心部门及实质控制的子公司。

3、管理职责

3.1 预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。

3.2 预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。

3.3预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。

3.4预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。

3.5 预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。

4、定义

4.1全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。

4.2预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。

5、内容

5.1全面预算的管理原则

5.1.1统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标。

5.1.2分级管理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。

5.2全面预算的期限与效力

5.2.1预算期间为公历年度的1月1日—12月31日，按月份编制执行。

5.2.2预算编制期，指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月-12月。

5.2.3预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。

5.3预算编制的内容

5.3.1预算编制的原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

5.3.2预算的类别

预算分为业务预算和财务预算两类

1) 业务预算包括：销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等;

2) 财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。

5.3.3预算编制的主要内容，详见附件一XX公司年度预算编制的内容

5.3.4预算编制的程序

采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”，并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二XX公司年度预算编制的流程。

1) 准备阶段：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。

2) 目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。

3) 编制上报：各预算单位在下达的预算指标范围内，按下发各业务系统预算编制指引和编制计划要求，编报本单位的财务预算方案;

4) 审查平衡：财务部将各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。提交预算管理委员会审查，在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批;

5) 审议批准：经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最后报董事会批准后执行;

6) 下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部发布，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。

5.4预算的执行、控制与分析

5.4.1执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构; 各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。

5.4.2预算控制主要体现在预算审批方面，具体详见附件三XX公司年度预算控制的流程。

5.4.3执行控制原则：“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量);如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。

5.4.4预算分析 ：月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况;财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括：进度分析(累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导)，业绩分析(根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据)，改进措施(各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施)

5.5预算的调整

5.5.1预算调整的原则

1) 不随意调整原则：预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性;

2) 内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

3) 积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。

5.5.2预算调整的条件

1) 董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划;

2) 客观环境发生重大变化(如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面)，需要调整有关预算指标;

3) 公司内部条件发生重大变化;

4) 发生不可抗力;

5) 董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。

5.5.3预算调整的方式

1) 定期调整：每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。

2) 不定期调整：公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。

5.5.4 预算调整的类别

1) 自上而下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。

2) 自下而上：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核;预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。

5.6预算的考核评价

5.6.1预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。

5.6.2财务、审计部监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见。

5.6.3各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具， 报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。

5.6.4人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据《XX公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。

6、其他与本制度相关的说明与要求

6.1本制度由公司财务管理中心负责解释。

6.4本制度经公司董事会批准后发布执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。

预算管理制度 篇6

第一章总则

第一条为规范和加强xx市行政事业单位项目支出管理，提高专项资金使用效益，促进行政工作任务完成和各项社会事业发展，根据《中华人民共和国预算法》和，《省级行政事业单位项目支出预算管理试行办法》（赣财预字[x2]66号），制定本办法。

第二条本办法适用于xx市行政事业单位的项目支出预算管理。

第三条项目支出预算是部门支出预算的组成部分，是行政事业单位为完成其特定的行政工作任务或事业发展目标，在基本支出预算之外编制的年度项目支出计划。

第四条本办法适用与xx市行政事业单位在行政事业性经费中开支的项目，主要包括型修缮、型会议和其他行政事业性项目。

型修缮是指行政事业单位维修项目金额在5万元以上的修缮项目；

型会议是按省财政厅赣财行字[x0]第114号文件规定的一类会议；

其他行政事业性项目是指行政事业单位除以上项目以外，为开展某种专项业务活动或完成特定工作任务而需要开支的项目。

第五条项目支出预算管理的基本原则

（一）综合预算的原则。项目支出预算要体现预算内外资金统筹安排的要求。

（二）科学论证原则。对申报的项目应当进行充分的可行性论证，主管部门和财政业务部门要对项目进行审核和把关。

（三）合理排序原则。对进入项目库的项目要按照轻重缓急进行排序，财政部门根据当年财力状况和项目顺序，优先安排急需的项目。

（四）追踪问效的原则。财政部门和主管部门对财政预算安排的项目的实施过程及其完成结果进行绩效考评、追踪问效。

第二章项目库

第六条项目库是对项目进行规范化、程序化管理的数据库系统。项目库由财政局统一规划，实行分级管理。

第七条项目库分为财政局项目库和主管部门项目库。

主管部门项目库，由各主管部门按照申报项目支出预算的要求，结合本部门的特点，对所属单位申报项目进行筛选排序后设立。

财政部项目库，由财政局根据项目支出预算管理的需要，结合财力可能，对主管部门所报项目进行筛选排序后设立。

第八条项目库实行滚动管理。

第三章项目申报

第九条市财政局统一制定项目申报文本、项目支出预算报表体系。主管部门按照省财政厅编制部门预算的要求，统一汇总向财政局申报项目支出预算。

第十条申报条件

申报的项目应当同时具备以下条件：

（一）符合国家有关方针政策和财政资金支持的方向、范围；

（二）属于本部门行政工作和事业发展需要安排的项目；

（三）有明确的项目目标、组织实施设计和科学合理的项目预算，并经过充分的研究和论证。

第十一条项目按照申报要求分为新增项目和延续项目。

新增项目，是指本年度新增的需列入预算的项目。

延续项目，是指以前年度批准的，需在本年度预算中继续安排的项目。

第十二条申报要求

（一）新增项目必须按照财政局的要求填报项目申报书的有关内容并附相关材料。

（二）延续项目中项目计划及项目预算没有变化的，可以不填写“项目申报书”；项目计划和项目预算发生较变化的，需重新填写“项目申报书”并附相关材料。

（三）主管部门应当按照财政局规定的时间报送项目申报材料，项目申报材料的内容必须真实、准确、完整。

第十三条申报程序

（一）项目单位应当按照预算管理级次申报项目，不得越级上报。

（二）主管部门对项目单位申报的项目审核后，将符合条件的项目纳入主管部门项目库。

（三）对进入主管部门项目库的项目，主管部门择优排序后汇总向财政局申报。

第四章项目审核

第十四条项目审核的。内容主要包括：

（一）资格审核：项目单位是否属于xx市预算单位

（二）形式审核：申报材料是否符合规定的填报要求，相关材料是否齐全等；

（三）内容审核：申请项目的立项依据是否真实可靠，项目预算是否合理；

（四）申报项目排序是否合理等。

第十五条财政局对主管部门申报的项目进行审核后，对符合条件的项目，经与部门协商后，排序纳入财政局项目库。

第十六条对预算数额较或者专业技术复杂的项目，财政局和主管部门可以组织专家或者托中介机构进行评审。

第五章项目支出预算的核定与项目实施

第十七条市财政局根据国家有关方针、政策和部门单位的工作任务、事业发展目标，确定当年项目安排的原则和重点，并根据年度财力状况和项目排序，安排项目支出预算，列入市级年度预算。

第十八条财政局在规定的时间内，对各主管部门报送的预算进行审核汇总，上报市政府审定。经市人民代表会批准后，及时向市级行政事业单位批复。

第十九条主管部门要按照核定的项目支出预算组织项目的实施，并责成项目单位严格执行项目计划和项目支出预算。

第二十条项目支出预算一经核定，部门和项目单位不得自行调整。预算执行过程中，如发生项目变更、终止、调整预算的，必须按照规定的程序报批。

第二十一条项目完成后，结余的资金经报市财政局批准同意后，可结转下一年度使用。国家另有规定的，从其规定。

第二十二条按照规定实行政府采购的项目，应当纳入政府采购预算，并按照国家关于政策采购的规定执行。

第六章项目的监督检查与绩效考评

第二十三条市财政局、主管部门以及项目单位等要对项目的实施过程和完成结果进行监督、检查。对违有关法律、法规和财务规章制度的，依法进行处理。

第二十四条项目完成后，项目单位要及时组织验收和总结，并将项目完成情况报主管部门；主管部门要将项目完成情况汇总报送财政部。

第二十五条对年度预算安排的项目实行绩效考评制度，考评工作由主管部门和市财政局组织实施。

第二十六条主管部门和市财政局要将项目完成情况和绩效考评结果作为以后年度审批立项的参考依据。

第七章附则

第二十七条市专门设立的有关事业发展专项计划类项目支出预算，可比照本办法规定的原则管理。

第二十八条基本建设投资、企业挖潜改造资金、农业产业化专项资金、科技三项费用等资金中列入市级部门预算中的项目，按照国家有关规定和本办法规定的原则管理，并纳入市财政局项目库。

第二十九条本办法由市财政局负责解释。

第三十条本办法自发布之日起实施。

预算管理制度 篇7

计划预算管理制度的重要性体现在以下几个方面：

1.资源优化：通过预算管理，公司能合理配置人力、物力和财力，提高资源利用效率。

2.目标导向：预算设定明确的业绩目标，引导员工朝着共同的目标努力。

3.风险控制：预算监控有助于早期发现潜在风险，及时采取措施，避免损失扩大。

4.决策依据：预算数据为管理层决策提供准确的`信息，支持战略规划。

预算管理制度 篇8

第一章总则

第一条预算管理的目的

为推动预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。

第二条预算管理的任务

预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。

2、为绩效管理提供制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。

3、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。

4、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。

5、促进资源优化配置。通过编制预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。

第三条预算管理的范围

一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。

第四条预算管理体系的模式

根据公司的实际经营条件和管理特点，公司预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。

第二章预算管理体制与组织体系

第五条预算管理体制

公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制，确定以下管理原则：

1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。

3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。

4、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

5、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保预算的严肃性与合法性。

第六条预算管理的`组织机构

预算管理的组织机构包括：董事会、公司领导班子、预算管理小组及预算责任网络。

第七条董事会

董事会是预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并通过授权公司领导班子组织制定，下达正式年度预算方案及其调整方案。

第八条公司领导班子

1、审议预算管理小组提交的公司预算草案、各部门年度草案和调整草案，审批后上报董事会审批;

2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案;

3、审查预算执行分析报告,提出改善措施;

4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突;

5、审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

第九条预算管理小组

预算管理小组是预算管理的执行机构，行使以下职权：

1、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标(包括总目标和目标分解体系)、预算编制方针、预算编制程序，预算编制手册(编制说明、编制表格)、预算执行监控方法等，报公司领导班子审议;

2、根据年度经营计划，将公司领导班子提出的预算总目标进行分解、下达;

3、组织各部门编制预算或调整预算，对部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报公司领导班子审议;

4、向公司各部门下达经批准的预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈;

5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见;

6、遇有特殊情况时，向公司领导班子提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请;

7、监督预算执行情况，并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向公司领导班子提交本预算年度预算管理工作的分析报告。

第十条预算责任网络

预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合，为确保预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络。

预算责任网络以公司的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门、二级公司。

预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料包括：本部门的预算初稿和初稿依据;监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈;根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本部门内部资源及部门之间的预算关系;各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。

第十一条预算责任网络责任中心的划分

预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。

责任中心可分为以下几类：利润中心(内部利润中心)、费用中心。

1、利润中心(内部利润中心)为负有利润责任的营销管理部与二级公司，其决策能够决定本责任中心的利润(内部利润)、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润(内部利润)及其相关指标。

2、费用中心

费用中心为有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。

第三章预算期与预算编制期

第十二条预算期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日-12月31日。

第十三条预算编制期

预算编制期指预算实际编制的时间。

公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。

公司年度编制期为每年10月-12月，这一期间为编制下一预算年度的预算编制期。

公司季度预算编制期为每季度末月的15日(暂定)开始着手编制下一季度滚动预算。

第四章预算的编制

第十四条预算编制的主要内容

1、预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。

(1)预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的依据。

(2)计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资需求计划、采购计划等。以上所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。

(3)预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。

2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。

(1)业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。

(2)财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。

第十五条预算的编制方法体系

在编制预算过程中，应区别不同的预算项目，结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。

1、采用滚动预算编制方式的项目

(1)销售预算，包括销售收入、销售费用、货款回收等预算，采用按季进行滚动的方式;

(2)各项采购预算，包括采购计划表、各种原主材料、辅助材料、备品备件、燃料、采购现金支出预算等，但不包括固定资产采购预算;

(3)生产预算，包括生产计划、各种生产物资需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算等;

(4)库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划等;

(5)工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等;

(6)所有会计科目预算及财务报表预算，但财务报表预算填列各月度详细数据，只需要季度总数即可。

2、按年度编制固定预算的项目

(1)固定资产预算，包括固定资产大中修、固定资产需求预算、固定资产采购预算、折旧分摊预算、技术更新改造预算等;

(2)管理费用中各部门费用预算、咨询费用预算、保险费预算;

(3)销售费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。

3、以上项目在分别采用滚动与固定预算编制方式时，可根据项目性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标，如各项费用预算、技改更新改造预算等。

第十六条滚动预算编制的具体操作

公司采用滚动预算的编制方法，预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算编制数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。具体编制如下：

1、本年末(10月-12月)编制下一预算年度全年预算，同时将下一预算年度第一季度总数细化分解至1月-3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位。

2、预算年度第一季度预算执行结束前(3月15日前)，根据当季预算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额，以及对第二季度的预测编制二季度4—6月月度预算，并调整三、四季度预算总数。在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年年度预算总目标的完成，同时增加下一预算年度第一季度预算总数的编制。

3、第二季度结束前(6月15日前)，根据一、二季度预算执行情况，以及对本年度内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整当年的年度预算，同时根据年度预算调整情况编制第三季度7-9月月度预算和第四季度预算总额，调整下一预算年度的第一季度预算，增加该预算年度的第二季度预算。

4、第三季度结束前(9月15日前)，编制第四季度10-12月月度预算，同时将下一预算年度第一、二季度预算总额，增加该预算年度的第三季度预算。

5、第四季度开始后(10月15日)，开始编制下一预算年度预算，同时将下一预算年度第一季度预算细化分解至1-3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位，以此类推。

第十七条年度预算的编制程序

1、预算编制准备

在编制下一预算年度的年度预算之前，预算管理小组组织各部门做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，拟定预算假设。

2、年度预算编制流程

(1)每年10月1日前，公司领导班子根据经董事会批准的公司年度经营目标，确定下一预算年度的预算目标。

(2)根据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营计划目标，预算管理小组负责将预算目标具体分解到各部门和单位。

(3)公司预算管理小组制定详细的预算指导文件，在10月15日之前下发到各部门。

(4)预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件;预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。

(5)公司各部门和各二级公司分析以前年度预算执行情况，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算年度的预算草案，交本部门主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

(6)11月20日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司预算管理小组，预算管理小组初步审查各部门和各单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改。

(7)公司预算小组负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交公司领导班子审议。

(8)11月30日前，由公司领导班子组织召开预算编制质询会，审议各部门及公司整体预算草案。

(9)12月5日前，由预算管理小组组织各部门，根据年度预算质询会的审议，修改各部门及公司整体预算草案，并报公司领导班子审核。

(10)12月15日前，由公司领导班子将通过审核的预算草案报董事会审批，批准后的预算方案，由预算小组确定成文后正式下达给各部门执行。

第十八条季度滚动预算编制流程

1、每季度末15日前，公司领导班子围绕公司年度目标的实现，根据本预算年度前几季的实际执行情况，分析未来趋势，经营环境若无重大变化，按年度预算确定的目标，确定下期预算目标，由预算小组进行指标分解，并组织各部门开始编制下季度滚动预算。

2、若经营环境发生重大变化，按预算的调整原则和流程调整本预算年度公司目标，并按照调整后的目标，组织各部门开始编制季度滚动预算。

3、公司各部门在分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上，编制预算年度剩余各季预算，将最后一季预算细化到3个月份，并同时增加一季预算，使预算期始终保持四个季度，制定出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

4、每季度末月23日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报预算管理小组。预算管理小组审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门预算草案或返回重编。

5、公司预算管理小组负责对讨论通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制公司季度滚动预算草案，提交公司领导班子审议。

6、每季度末月25日前，由公司领导班子组织召开季度滚动预算质询会，审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。

7、每季度末月28日，由预算管理小组组织各部门，根据季度滚动预算质询会的会议精神，组织各部门修改季度滚动预算草案，报公司领导班子审批。

8、每季度末月30日前，预算管理小组将经公司领导班子审批后的季度滚动预算下发执行。

第十九条预算预备费

预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算总成本的一定比例。

预算预备费总额的确定根据预算编制和执行经验、对预算年度基本假设的依赖和争议程度、预算年度重大经营政策环境的变化，以及其它不确定因素的分析等，由预算管理小组建议提留比例，经公司领导班子审批通过。该比例一般为10%左右，首次可以扩大到15%以内。

在公司预算执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%-5%;当预测到预算年度经营环境变化比例比较大时，预算预备费可限定为5%-10%;当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%-15%。

第五章预算的执行、控制与分析

第二十条预算方案的指令性要求

公司年度预算方案和季度滚动预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。

第二十一条预算的执行部门

1、各部门，各分、子公司是预算的执行机构。

2、预算执行的责任人。

(1)各部门、分公司的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人;

(2)主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的部门的预算执行负有领导责任。

第二十二条预算执行控制的原则

预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。

1、金额管理：从预算的金额方面进行管理;

2、预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵;

3、数量管理：对一些预算项目(如原材料消耗)，除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

第二十三条预算执行控制体系

1、部门第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标;

2、公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营;

3、公司领导班子：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制。

第二十四条预算控制

1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定《业绩考核方案》的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

2、费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。

3、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经审批纳入预算外支出。

4、预算内资金控制：

(1)预算内支出，部门经理审核，报分管领导审批，经财务部审核，财务部经理审批后，报分管财务领导审批。

(2)财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任中心建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。

5、预算外资金控制：

(1)预算外支出中的资金支付，首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，应报总经理申请审批。

(2)预算外资金申请，10万元以下的，先由部门经理审核，分管领导加具意见，经财务部审核后，报分管财务领导及常务副总经理审批;超过10万的报总经理审批。

(3)预算管理小组应对各部门预算外资金的实际使用情况另行建账管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。

第二十五条预算执行信息反馈

1、预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，系统地报告每个部门及整个公司预算执行的进度和结果，于每月3日前报送预算管理小组及各主管领导。预算小组根据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。

2、预算执行分析报表是针对各项经营活动预算执行结果而设计的分析表格。

3、预算执行分析报告是定期编制的报告，用来系统地报告每个部门及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。

4、公司领导、财务部及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程，并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。

第二十六条预算差异分析

1、预算执行过程中，预算管理小组及各项预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，加强对整个经营活动的控制。

2、负责分析差异的责任部门

(1)公司领导班子

①讨论通过预算小组提交的重大差异分析报告;

②对预算管理小组确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。

(2)公司预算管理小组

①分析预算执行情况，汇总各部门提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的预算差异分析报告，并上报公司领导班子;

②确认导致差异的原因;

③确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报公司领导班子;

④向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。

(3)各部门、二级公司

①记录本部门预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议;

②出具预算差异分析报告，上报公司预算管理小组;

③落实由本部门负责的改进措施。

3、预算差异数据记录

各部门要建立预算记录台账(也可根据公司的信息化水平进行计算机管理)，按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。

4、预算差异分析程序

⑴预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算分析报告，经本部门领导审批后于每月3日前将上月预算分析报告交预算管理小组及各主管领导。

⑵预算管理小组根据自己的记录与各部门的预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，提出对不利差异的改进以及对有利差异的巩固、推广措施和建议，最后由预算管理小组于每月5日前，形成每月总的预算分析报告，出具初步预算考核意见。

⑶每月6日前召开月度业绩考核会，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的预算分析报告及预算考核意见，为公司领导班子对预算的执行进行动态控制提供依据。

⑷每月8日前，预算管理小组根据审批后的公司预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异的巩固、推广的措施，将每月预算考核意见交考核小组、综合部，根据公司考核管理规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

5、预算差异分析报告的内容

⑴本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;

⑵对差异额进行的分析;

⑶产生不利差异的原因、责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第二十七条预算的冲突与裁决

1、在执行预算中各部门发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司预算管理小组协调，预算管理小组协调无效时，上报公司领导班子裁决;

2、公司领导班子做出裁决后，通过预算管理小组下达给相关部门;

3、裁决一经形成，各部门须无条件执行。

第六章预算考核评价

第二十八条预算评价的目的

1、考核各部门的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。

2、分析各部门的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。

3、评价公司整体预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。

预算评价的原则如下：

1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

2、激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

3、时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。

4、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

5、分级考核原则：在责任清晰的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。

6、可控性原则：各责任主体以其责任范围为限，仅对其可以控制的预算执行差异负责。

7、评价原则：以预算内容为核心，进行财务部指标与非财务指标相结合的考核。

8、总体优化原则：预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则。

第二十九条预算考核评价的责任部门及职责

1、公司领导班子

⑴审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

⑵审批预算管理小组上报的预算差异分析报告，审议对相关责任部门的考核意见。

2、预算管理小组

⑴监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对预算执行的相关责任部门的考核意见，报公司领导班子审批。

⑵将审批后的预算执行考核意见交综合部，由综合部根据公司绩效考核制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

3、考核小组

⑴根据公司绩效考核制度及预算管理体系，设计有关预算考核的指标体系。

⑵根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任部门进行奖惩。

(3)根据公司实际情况、预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度。

(4)根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任人员进行奖惩。

第三十条预算考核评价的内容

1、对经营业绩进行评价。

2、对预算执行部门的评价。

3、对预算管理系统进行评价。

第三十一条预算考核评价的执行

每月8日前，预算管理小组将每月的预算执行考核意见交考核小组，由考核小组根据公司绩效考核制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

第七章预算的调整

第三十二条预算调整的原则

1、预算一经批准，在公司内部即具有强制力，不得随意更改与调整;

2、当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请;

3、当内外部环境向着有利变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，公司内部应主动积极提出调整申请，或董事会在与公司经营班子进行协商一致后，提出调整申请。

预算调整的条件如下：

当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响预算的执行时，可按规定的程序申请进行预算的调整：

1、董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划;

2、公司领导班子追加(或缩减)任务;

3、市场形势发生重大变化，需要调整相应预算;

4、国家相关政策发生重大变化;

5、生产条件发生重大变化;

6、发生不可抗力的事件;

7、董事会或者公司领导班子认为应该调整的其他事项。

第三十三条预算调整权限

1、公司预算的调整权属于公司董事会和公司领导班子;

2、董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权;

3、公司领导班子在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。

第三十四条预算调整方式

1、由上而下的预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一致后，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达预算调整要求，并最终确认预算调整方案。

2、由下而上的预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，预算小组、各部门可以向公司领导班子提出预算调整申请。

3、预算调整申请必须包括：

⑴导致无法实现预算的原因，并附相关文件(如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等);

⑵已经采取的其他弥补措施和效果;

⑶调整内容;

⑷调整后的预算方案。

第三十五条预算调整的程序

1、预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交公司主管领导审批;

2、预算调整申请部门将主管领导签字同意的预算调整申请表上交公司预算管理小组;

3、公司预算管理小组对预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的预算调整申请表及相关报告报公司领导班子审批;

4、对于重大调整(调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于重大调整)，公司领导班子须将调整申请及审批意见提交董事会进行审批;

5、董事会或公司领导班子批准预算调整后，下达给公司预算小组;

6、公司预算管理小组留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”，并将调整预算目标下达给相关责任中心。

第八章附则

第三十六条本制度由预算管理小组负责解释说明。

第三十七条本制度自公布之日起实施。

预算管理制度 篇9

医院预算管理制度是医院财务管理的核心组成部分，旨在科学合理地分配和使用资源，以确保医疗服务的高效运行。其内容主要包括预算编制、预算执行、预算调整和预算评估四个主要环节。

内容概述：

1. 预算编制：这一阶段涉及对医院未来收入和支出的`预测，包括医疗收入、药品收入、政府补助、运营成本、设备采购等各项预算。

2. 预算执行：在预算批准后，医院各部门需按照预算执行各项活动，财务部门负责监控预算执行情况，确保资金使用符合预算计划。

3. 预算调整：随着市场环境、政策变化或医院内部运营情况的调整，可能需要对预算进行动态调整，确保预算的灵活性和适应性。

4. 预算评估：定期对预算执行情况进行分析，评估预算的完成情况，查找预算偏差的原因，为下一轮预算编制提供参考。

预算管理制度 篇10

一.预算的编制要素:

1、负责部门:综合部;

2.编制时间:本年度预算的编制时间为上年10月份、本月预算的编制时间为上月10日至15日;

3.编制内容:营业收入预算、 营业成本预算、 营业费用预算、 管理费用预算、利润总额预算、项目预算、固定资产购置和大修预算、材料购置预算;

4.编制部门:公司内各部门。

二.预算的编制步骤和要求:

1、综合部根据公司的要求通知各部门按照固定报表格式编制下一年度的预算;

2.各部门将所编制的年度预算报表上报公司综合部;

3.公司综合部将预算报表汇总后,上报公司领导研究;

4.综合部经理和预算专管人就此预算分别与各部门商讨,修订预算指标;修订后的预算报表由综合部上报公司领导审核后,于10月底前报集团公司;

5.综合部将集团公司领导及董事会最终批复的预算指标分别下达给各部门;

6.各部门应严格按照预算进行经营活动,当月应当向综合部报送月预算;在保证预算结果实现的前提下,如需对预算进行调整,各部门必须在预算年度的每个季度结束后的10日内将预算调整申请以书面形式报综合部及有关领导批准后执行;如影响预算结果,应报集团公司和董事会核批。

7.年度预算应当根据自身当年管理、生产、经营活动的.计划需要进行编制,具有权威性、强制性和可操作性;

8.预算的领款和报销手续,参见《第一章 报销审批权限和程序》。

三.对预算执行情况的考核:

1、公司综合部根据集团公司批复的预算指标对各部门的实际执行情况进行考核;集团公司企发部对本公司的实际预算执行情况进行考核。

2.每月初十日内,综合部将根据考核执行情况编制月度或季度报表进行分析,以文字、报表形式上报公司领导。

3.全年预算执行情况将作为对各部门年度考核的最主要指标,综合部根据考核执行情况编制年度报表并进行分析,以文字、报表形式上报公司领导。

预算管理制度 篇11

摘要：随着经济社会的发展，高校发展的步伐也越来越快，对高校制度的改革也不断地深入，预算管理作为高校发展中必不可少的制度也越来越引起重视，高效预算管理制度质量的好坏直接关乎到高校未来的发展，所以对高校预算管理制度的完善也迫在眉睫，本文简要介绍了高效预算管理制度的重要性，并对高校预算管理制度的完善提供了些许建议。

关键词：高校；预算管理；改革

随着我国经济迅猛发展，改革的步伐也在不断加快，改革的涉及面也越来越广，高校作为事业单位，且是非盈利性的，预算管理制度的改革就显得尤为重要。各高校资金的使用状况都与预算管理工作直接联系，高校预算管理工作的好坏也直接影响着高校的发展情况。

一、高校预算管理

高校预算管理制度隶属于公共组织预算管理，高校预算管理制度质量的提升，可为相关部门提高资金利用的准确性，也是对政府、财政部门的更合理的拨款提供可靠保证。高等学校财务制度改革中有一项重要的内容即为预算管理，作为高校资金流动和财务活动的指向灯，预算管理的质量同高校发展直接挂钩，那么如何做好预算管理，在预算管理执行过程中又要注意些什么呢，是当前高校科学健康发展应当着重注意的。《高等学校财务制度》中将高校预算管理作为一项重要的制度改革，在学校财务管理中，预算管理作为重中之重理应引起重视，直接关乎到高校各项活动的资金状况。而在《事业单位财务规则》当中，从形式方面对高校预算管理进行了改革，取消了原有的预算管理形式，明确了新的执行办法，即“核定收支，定额或者定项补助，超支不补，结余留用”。新的高效预算管理制度，要求高校直属管理部门及高校都应找准自己的定位，发挥应有的作用。

二、完善预算管理相关制度

不以规矩，不能成方圆。社会的健康科学发展离不开各项法规制度的支持，所谓有法可依，有法必依。高校中的管理也是如此，建立高校内部相适宜的预算管理制度，高校的直属管理部门应对高校预算管理的内容、执行情况和上报时间等作出明确规定。其中内容应主要包括高校的收支情况，执行情况。要保证收支平衡且如实汇报，上报时间同样要严格按照主管部门的要求进行。一旦高校在预算执行中出现意外情况，应及时汇报，切忌私自处理。

(一)预算管理岗位责任制。现阶段高校内部预算管理制度已经初入轨道，但却少有高校建立了岗位责任制。所以，高校预算管理制度应注重责任制的确立，使得部门及个人都能清楚自己的职责所在，使得各部门中的人皆对自己行驶的权利负责，充分发挥其工作能力，确保高校运行有质有量，以此有效的实现在管理中监督。

(二)建立风险评估机制。随着教育事业的改革，为了实现高校自身的发展，高校资金的获取也应多元化。社会经济发展迅速同样社会发展形势也日趋发杂，高校在发展自身的过程中应有规避各种风险的能力，所以风险评估机制也是高校发展中必不可少的组成部分，对高校的收与支进行考察，对高校预算中要进行的各项活动进行风险识别，并制定风险解决策略。

(三)高校内部管理制度的建立。内部管理制度是一种以预防为主的制度，主要是通过内部管理防止内部人员的不正当行为的发生。高校预算管理制度同样应注重内部管理的建设，通过有效的内部管理，规范管理行为和程序。通过对高校内部人员的管理以确保高校运营中预算的良好执行，从而可以降低风险。

三、健全高校预算管理制度

领导是一个企业的核心，同样高校内管理层也是高校运行的核心。任何一项工作的顺利开展都离不开管理层的支持。高校预算管理制度的优化，要从高校预算管理组织机构抓起。(一)成立预算委员会。高校预算管理委员会一旦成立，即行驶高校内财务预算活动的最高权利，对高校内的各项活动、资金的收支具有最终决策权，并对整个高校的财务状况有一个整体的掌握。(二)成立高校预算工作领导小组。由高校内部门负责人组成。该领导小组是高校的预算管理工作的主要负责人，各职能部门的工作开展也离不开该领导小组。预算控制办公室的建立也是健全高校预算管理制度的重要组成部分，该办公室的主要职责是监督和控制。(三)成立预算审计机构。高校审计机构的作用主要是定期对高校内的财务状况进行审计，保证各项活动都在预算内进行，出现偏差及时纠正。另外，可以完成对高校全年的预算管理成果的检验，为高校的下一步的预算编制的制定提供参考。

四、完善高校绩效评价体系

高校绩效，即高校的办学效益，办学效益有内外效益之分，高校内人、财、物所能发挥的效益即为内部效益，而外部效益主要指的是高校毕业生能否满足社会的需求，能否满足经济发展的需要。

(一)制定高校绩效考核体系。高校的直属管理部门应以我国高校预算管理现状，为我国高校定制专门的绩效考核体系，衡量各高校预算的完成情况。以定制的量表考核高校预算执行的质量，对不同高校的管理，可以实行绩效公开制，对预算高效完成者予奖励，完成不好的可适当减少经费拨款以示惩罚，通过奖惩制度提高高校对预算管理的重视度。

(二)高校内部的预算绩效考核。高校内部的预算绩效考核是对预算的制定、执行及完成效果进行绩效考核。各高校也应为自己量身定制一套考核标准和相应的制度，部门绩效直接与预算管理的执行情况相连。为了使预算考核制度作用最大化，高校必须制定严格的考核标准且按标准执行。同高校绩效考核类似，高校内部的预算绩效考核也应有奖惩制度，执行力度好的予以奖励，执行力度差的予以批评和适当惩罚。以此形成高校部门的“自主管理、自我激励、自我完善”。

五、高校预算执行管理

(一)将预算管理细化到每一天各部门按年初批复的年经费预算制定。当月的预算并交于财务处，财务处审批通过后下达月预算，部门内可将月预算进一步精化到日预算，然后严格执行。专项经费建立专款专用预算原则，以防止项目进行过程中的资金流向不明或高于原支出标准。财务部门需要定期对各部门的预算及执行就行考核，以保证预算管理正常有序进行

。(二)严格预算执行结果的分析。对预算管理的全面分析包括事前预算分析、事中预算控制和事后结果分析。事前预算分析就是要对高校内资金使用状况有大揽全局的概念，事中预算控制，是在高校各项活动或项目中做好监控管理，防止偏差出现或有问题及时纠正。事后结果分析则是对预算管理执行的结果评价，分析执行过程中的优缺点，为下一步的预算编制提供基础。预算结果分析关系到下一年预算编制是否合理适用，执行过程中好的方面要沿袭，而不好的要及时采取措施进行改善和补救。

(三)加强预算监管力度。任何一项工作的高效运行都离不开合理的监管，高校预算管理制度也是如此。高校预算委员会以及审计、财务部门，都有对预算工作执行的监督责任。对预算管理的监督，应抓住执行过程这个重点，核查执行过程中是否按着预算进行，是否经费使用透明合理，是否出现谋私利行为，是否有违相关法律法规等，一旦出现及时扼止。

六、将高校预算与发展战略相结合

高校作为非盈利事业单位，同许多企业一样，应制定自身的发展战略，高校的发展战略即是为高校谋发展，指明了各部门的大方向，使其明白哪些事是必须做的，而哪些事又是无关紧要的。将高校发展战略与预算管理相结合，是高校发展的必经之路。

(一)制定高校战略目标。高校的发展处于整个社会中也存在着竞争，高校应认清竞争中所处的位置，制定高校发展目标，目标的制定要切合实际，要有长远的眼光。明确的目标就像灯塔，照亮着高校中每一个部门前进的路。

(二)制定高校战略管理模式。为了更好地实现战略目标，高校中各部门都需为之付出努力。同时，高校战略目标的实现也应与预算管理制度相结合。各执行部门按照战略目标制定本部门全年的人、财、物的预算，并与之相应的制定预算考核制度。高校的预算管理部门则需要结合高校的发展战略来考核各部门的预算情况是否合理及是否予以批准。

七、总结

高校预算管理作为财务管理的重要组成成分，对高校的发展以及各项活动的展开都有非常重大的意义和作用。总而言之，只有从源头上做起，提高高校直属管理部门对高校预算管理的重视程度，上行下效，高校内才能加强重视，预算管理才能真正的发挥应有的作用，而不只是停留在了理论方面。通过借鉴以上措施，理应会对高校的发展及预算管理制度的进程起到很好地促进作用。随着我国社会经济和教育事业的发展，教育改革不断深化，各项政策的不断落实，我国高校预算管理制度定会越来越完善。

参考文献：

[1]龙英.高校绩效预算管理制度研究[J].教育财会研究，20xx，24(1)：26-29.

[2]湛毅青.浅论新制度下高校预算管理的基本原则[J].教育财会研究，1999(2)：12-14.

[3]黄湛阳.浅谈新形势下高校全面预算管理体系制度的构建[J].会计师，20xx(14)：27-28.

预算管理制度 篇12

为了加强我校预算管理的综合性、有效性、严肃性和可控性，更好地贯彻“量入为出、收支平衡”的总原则，保证各项工作顺利开展，按照《预算法》和《会计法》的总体要求，结合我校实际情况制定本办法。

一、预算编制原则

预算编制必须坚持“量入为出、收支平衡”的原则，既要考虑学校事业发展和建设的需要，更要考虑到学校财力实现的可能。预算编制必须坚持“收支两条线”原则。

编制支出预算，要坚持量入为出、统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则，在确保人员工资和正常运行开支的.前提下，合理安排事业发展支出。

二、预算的编制和审批程序

1.学校各科室应于学期初向总务处报告本年度财务收支计划及执行情况，并根据学校总体目标采用零基预算方法，提出下一年度所需各项费用开支的性质、用途和金额。。

2.学校财务根据本年度预算执行情况，汇总各科室提出的下年度事业经费支出预算，综合考虑增减变动因素，提出下年度收支预算建议数。

三、预算编制方法。

学校经费预算要根据财力实现的可能性，参照以前年度预算执行情况，并结合学校事业发展需要进行编制。在编制时要区别情况制定各项经费的预算定额，使学校经费预算有据可依，防止预算编制的随意性，作到预算安排公正、合理、切合实际。支出必须全部纳入学校财务预算，其收入纳入学校收入预算。

四、预算的执行和调整。

1.预算的执行。预算执行包括收入预算的执行、支出预算的执行和预算平衡三个部分。在预算执行过程中，既要积极组织收入，确保各项收入及时足额入帐，又要合理安排支出，实现年度预算收支平衡。各科室负责人为预算管理执行负责人，各科室各项收入必须全部入帐，纳入学校预算统一管理，绝对不允许私设“小金库”。

2.预算的调整。为保证学校预算的良好执行，维护预算的严肃性，预算在执行过程中原则上不予调整。如因特殊情况确需调整，必须按以下程序和权限办理：支出预算的调整无论数额大小，必须由校长或办公会议批准后，在财力允许的情况下安排支出。

五、定项经费预算管理

学校内聘教师、外聘教师兼课津贴、劳务费用的支出，临时工开支、邮电通信费、水、电、液化气支出、招生宣传费、学生活动及、交通费、离退休活动费、学校日常维修费、校园绿化费、校园保卫消防支出、会议费、印刷费、独生子女活动费、差旅费、业务招待费、办公费、临时工支出、科室报纸杂志订阅费等事业开支由校务会管理编制预算。

六、其他事项

1.固定资产购置必须列入年度支出预算方可安排购置。购置固定资产需专人管理，货比三家、综合考察。

2.预算实行统一管理、统一核算。预算一经批准，各部门必须严格执行，并接受有关部门的监督和检查。

3.预算定额根据财力情况每年可适当调整。

预算管理制度 篇13

第一章 总则

第一条 为加强财务管理，合理有效规范使用资金，根据有关财务管理规定，结合我局工作实际，制定本制度。

第二条 本制度适用于局机关。

第三条 局长对财务工作全面负责，督促财务管理制度的贯彻实施，保证财务人员依法行使职权。

第四条 局机关年度预、决算需经局长办公会批准。

第五条 财务机构设在局办公室，负责编制、执行局机关预算和财务收支计划，办理财务收支事项，监督计算机信息中心和审计干部培训基地的财务收支活动。分管办公室的局领导、办公室主任负责协助局长把好财务审核关。

第六条 财务主管人员负责制定局机关预算草案和财务收支计划，组织机关财务管理及会计核算工作，监督计算机信息中心和审计干部培训基地的财务收支活动。

第七条 财务人员应当认真执行财务会计法律、法规和规章制度，坚持原则、秉公办事，保证财务会计资料真实、合法、完整。

第二章 预算审批管理

第八条 局机关全部收支活动纳入计划和预算管理。预算年度内，各处室应编制基本支出项目计划和估算，经分管局领导审批后，由办公室汇总平衡，经局长批准备案，作为实施预算管理控制的依据。

第九条 局机关对支出项目实行预算管理。除工资性和常规支出外，其他支出项目均应事先编制预算申请表，经局领导审批后执行。支出项目预算金额20xx元以下的，先由办公室主任核签，经分管局领导审签后，由分管办公室的局领导审批;金额在20xx元以上30000元以下的，先由办公室主任核签，再经分管局领导和分管办公室的局领导审签后，报局长签批;一次性支出金额在30000元以上的预算项目(审计外勤经费自理项目除外)，由局长办公会研究决定，局长签批。办公室根据批准的预算组织预算执行。特殊情况来不及预先审批的支出项目，事后由当事人讲明情况，补办预算审批手续。

第十条 预算申请表应写明支出的项目、依据、标准等内容。预算编制应坚持节约原则，做到合规、合理。

第三章 收入支出管理

第十一条 局办公室负责每年按要求编报机关经费预算。报批后要及时请领经费，同时做好资金调度工作。局机关所有收入要纳入账内统一核算。

第十二条 经费支出要贯彻“保障供给，厉行节约”的方针，既要保证机关工作正常运行的资金需要，又要精打细算，合理使用。

第十三条 认真执行有关费用标准和规定。

(一)出差人员要按照规定等级乘坐交通工具，凭据报销城市间交通费，未按规定等级乘坐交通工具的，超支部分自理。局级领导乘坐高铁、动车为一等座，其他火车为软席(软卧、软座)，飞机为普通舱(经济舱)，轮船为二等舱;其他人员乘坐高铁、动车为二等座，其他火车为硬席(硬卧、硬座)，飞机为普通舱(经济舱)，轮船为三等舱。从严控制出差人员乘坐飞机，因工作需要确需乘坐的，须经局领导批准。

(二)出差人员应住三星级以下(含三星级)宾馆、饭店，局级住标准间，处级以下人员两人住一个标准间，处级以下出差人员为单数或异性人员出差，可以单人住一个标准间。住宿费开支标准为：局级每人每天600元，其余人员每人每天市外300元、青岛四市200元。如果单人出差或男、女出差人员为单数，其单个人员住宿费可在每天400元标准内凭据报销，特殊情况下，经局领导批准，出差人员住宿费标准可上浮15%。应当选择低于报销标准的饭店住宿，优先选择国家或市确定的定点饭店。国家定点饭店及相关收费标准可登陆党政机关出差会议定点饭店网站查询。

(三)出差人员的伙食补助费，按出差自然(日历)天数实行定额包干的办法，每人每天补助标准为市外50元、市内(青岛四市)20元。出差人员的公杂费按出差自然(日历)天数实行定额包干的办法。每人每天标准市外50元，市内(青岛四市)10元，用于补助市内外交通、通讯等支出。

(四)工作人员外出参加会议，主办方统一安排食宿并且不收取食宿费用的，参会人员不得报销和发给会议期间的住宿费、伙食补助费，会议期间的公杂费和在途期间的住宿费、伙食补助费、公杂费按照差旅费规定报销和发放。

(五)实行审计外勤经费自理的项目，其报销标准按国家有关规定和《青岛市审计局审计外勤经费管理办法》规定执行。

第十四条 加强办公用低值易耗品采购、领用管理，合理控制办公费用支出。

(一)计算机中心负责统一购买和管理电子类办公用低值易耗品;办公室负责统一购买和管理非电子类办公用低值易耗品。原则上每季度编报一次办公用低值易耗品采购预算，按规定报批后执行。

(二)采购办公用低值易耗品应坚持质量与节约并举的原则。除需政府采购的物品外，日常耗用量大，成本较高的物品应进行比价采购，选择质量好、价格低、服务优的厂家稳定供货，以有效降低采购成本。

(三)办公用低值易耗品要做到专人采购(二人以上办理)、专人保管、专人审批领用。领用时办理审批手续，领用人、处室负责人签字后，由计算机中心或办公室主管人员签批。

(四)办公用低值易耗品领用实行限额管理。各处室根据核定的领用限额，做好办公用低值易耗品日常使用管理，计算机中心和办公室主管人员要按限额进行发放控制，原则上每季度统一调配发放一次。

第十五条 局机关报纸、杂志、书刊征订由办公室根据工作需要集中提出征订建议，由局长审批。机关审计法规征订由法制处根据工作需要集中提出征订建议，经办公室审核，由局长审批。

第十六条 支出项目按规定批准后方可报销。报销凭证一律由经办人签字、部门负责人核签，1000元以内的由办公室主任根据预算和有关规定审批后报销;1000元至20xx元的经办公室主任核签后，由分管办公室的局领导审批报销;20xx元以上的先由办公室主任核签，经分管办公室的局领导审签后，由局长审批报销。

第四章 资产管理

第十七条 局机关资产全部纳入财务管理。按照行政单位会计制度进行核算。

第十八条 按照《现金管理条例》规定的范围使用现金。办理付款业务在支票起用点以上的原则上用支票或公务卡结算,起用点以下以及支付给个人的款项用现金结算。现金借用、支票领用坚持“前款不清、后款不借”原则，由借款人凭批准的预算办理借款。个人因私借款不予办理。

第十九条 建立固定资产管理责任制，明确单项资产的责任处室和责任人。坚持定期盘点清查制度，每年年终资产管理人员应组织对局内固定资产进行一次全面清查，保证账账、账卡、账实相符。其他事宜按照《青岛市审计局固定资产管理制度》规定执行。

第五章 财务信息管理

第二十条 实行月度财务收支报告制度。每月初，局办公室应将上月财务收支情况汇总，报分管局领导、局长审阅。

第二十一条 实行季度、年度财务情况分析制度。每季度结束后，局办公室应组织进行财务分析，提出加强和改进财务管理的意见、建议，报分管局领导、局长审阅。

第六章 内部审计监督

第二十二条 实行年度内部审计制度。每年由局领导指派相关业务处室组织有关人员对局机关财务收支的真实性、合法性和效益性进行审计，及时发现和纠正存在的问题，促进财务管理水平的提高。

第七章 附则

第二十三条 本制度如与国家或上级有关规定相抵触的，以国家或上级规定为准。

第二十四条 本制度自发布之日起实施。以前的有关规定与本制度不一致的，按本制度的规定执行。

预算管理制度 篇14

第一章 总 则

第一条 为了加强事业行政单位预算会计工作，根据《中华人民共和国会计法》和财政部一九六六年颁发的《行政事业单位会计制度》以及改革、开放、搞活的形势要求制定本制度。

第二条 本制度适用于下列各级、各类事业行政单位：

一、各级各类教育、科研、卫生(不含医院)、文化、体育、通讯、广播电视、地震、海洋、民政、城建以及其他有专项事业费的事业单位;

二、各级各类农业、林业、水利、气象等事业单位;

三、各级国家机关和受国家预算补助的社会团体等行政单位。

各级各类国营企业和比照国营企业实行独立经济核算企业化经营的事业单位适用各类国营企业会计制度;基本建设单位适用基本建设会计制度，均不适用本制度。

第三条 各类事业行政单位，按照各级单位预算同各级财政总预算的缴拨款关系，分为全额预算管理(以下简称全额单位)、差额预算管理(以下简称差额单位)和自收自支预算管理(以下简称自收自支单位)三种预算管理方式。

各级各类事业行政单位的会计组织系统，根据国家建制，经费领报关系或者财务隶属关系，一般分为主管会计单位、二级会计单位和基层会计单位三级：

一、主管会计单位。向同级财政机关领报经费或建立财务关系的各级主管部门，为主管会计单位。

二、二级会计单位。向主管会计单位或上级会计单位领报经费或建立财务关系的，下面有所属会计单位的，为二级会计单位。

三、基层会计单位。向主管会计单位或二级会计单位领报经费或建立财务关系，只有本单位开支，下面没有所属会计单位的，为基层会计单位。

以上三级统称预算会计单位，都应建立独立的单位预算，实行比较完整的会计核算，并负责组织管理本单位内部的全部会计工作。不成立单位预算的小单位的会计核算，一般实行单据报帐制度，作为“报销单位”管理。

第四条 按照国家预算编制的原则规定，事业行政单位的会计核算一般实行“收付实现制”。简单的成本费用核算的会计事项，可用“权责发生制”。会计年度从公历1月1日至12月31日止。月份的划分，按照日历月份的起止日期办理。单位不得提前结帐。

第五条 事业行政单位会计记帐以人民币“元”为单位，元以下记至角分。以外国货币计算的，应当折合人民币记帐，同时登记外国货币金额和折合率。

第六条 有关对事业行政单位会计工作和会计人员的基本要求，按照财政部颁发的《会计人员工作规则》执行。

第七条 会计制度的制定权限，根据“统一领导，分级管理”的原则办理。本制度规定的记帐方法，会计科目，以及会计核算管理原则，必须在全国统一执行。各级会计核算的具体处理方法，可由各地区、各部门灵活掌握，并报财政部门备案。

各省、自治区、直辖市人民政府的财政机关可以根据原则性与灵活性相结合的精神，因地制宜地制定本地区的实施办法(细则)或补充规定。对预算外资金部分，可结合预算外资金的特点和本地区的具体情况，制定本地区的预算外资金部分的补充规定，并增设相应的会计科目。国务院业务主管部门，可以结合本系统的具体情况制定有关的中央级事业行政单位的实施办法(细则)或者补充规定，并可抄发本系统的地方事业行政单位参考。

军队系统的预算会计制度，由中国人民解放军总后勤部根据本制度规定的原则，结合本系统的具体情况另行规定。

第二章 会计工作的组织

第一节 基 本 任 务

第八条 事业行政单位预算会计(以下简你“单位会计”)是核算、反映和监督中央和地方各级各类事业行政单位预算执行和其他经济活动的专业会计。它是各单位预算、财务管理工作中一项经常的、专业技术较强的基础工作。

单位会计的主要职责是进行会计核算，实行会计监督，参与经济事业计划管理。其基本任务规定如下：

一、根据国家发展事业的方针，批准的事业行政计划和预算，及时合理地供应资金，正确地执行单位预算计划。贯彻艰苦创业、勤俭节约方针，坚持少花钱多办事，充分发挥资金使用的经济效益和社会效益、积极促进事业计划和行政机关任务的圆满完成。

根据国家政策规定，积极培养财源、组织收入，努力提高事业经费的自给能力，及时足额地向国家或上级缴纳应缴款项。

二、根据会计制度和财务制度的规定，认真做好预算内资金、预算外资金和各种专项资金、专用基金的记帐、算帐、对帐、报帐等日常会计核算工作。做到凭证合法、手续完备、帐目健全、数字准确，经常分析，如实反映情况，并及时记帐，按时结帐，如期报帐。

按照规定妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表等会计档案资料，遵守国家保密制度。

三、熟悉本单位的业务情况，参与拟订本单位的事业行政业务计划和单位预算计划，定期检查分析单位预算执行情况，促进增产节约、增收节支、当好领导的参谋助手。

四、根据国家财政、财务会计制度，认真进行会计监督。坚持依法照章办事，维护国家财经纪律;保护各项国家货币资金和财产物资的完整;监督本单位各职能部门的各种财物管理。

五、根据有关规定，结合具体情况制定本单位的有关财务会计工作的具体规定办法，辅导和监督所属会计单位和报销单位的会计工作。不断提高财务会计工作管理水平。

第二节 会计机构和会计人员

第九条 事业行政单位的会计机构，应当同本单位事业规模、人员编制以及担负的预算会计工作任务相适应。

事业规模大、会计业务多的主管会计单位和二级会计单位应当单独建立会计机构。大、中型事业单位和中央、省级主管部门可以设置由具有会计师以上专业职务任职条件的人员担任的总会计师。

事业规模不大、会计业务不多的二级会计单位和基层会计单位，可不单设会计机构，但应配备专职或兼职会计员和出纳员办理会计工作。

凡是配备的兼职人员，都必须首先把会计本职工作做好，不得把会计工作挤掉。

人员和经费都很少的县级直属机构，可以按隶属关系或者业务性质，归口成立联合会计单位，单独设立联合会计机构或者配备专职会计员、出纳员办理联合会计工作。

各事业行政单位内部各职能部门的国家财物管理，必须由本单位的会计机构或会计人员监督管理，各职能部门不得化大公为小公私设“小钱柜”。

第十条 各事业行政单位，应当选派政治业务素质好，有一定专业知识和工作能力的人员担任会计工作。并加强培训教育，关心他们的生活待遇，保证会计工作时间，及时评定技术职称，充分调动会计人员的积极性。对会计工作有显著成绩的，应予表扬或奖励。

会计人员要遵守职业道德，廉洁奉公，忠于职守，坚持原则，搞好服务，为四化多做贡献。

第十一条 各事业行政单位的会计人员，应当保持相对稳定，不要随意调换。会计机构负责人或会计主管人员的任免，应经过上级主管单位同意，一般会计人员的调动，要经过会计主管人员的同意。对不宜担任会计工作的人员，上级主管单位有权责成所在单位予以调换。

第十二条 各级事业行政单位会计工作的职责划分是：各单位行政领导人对预算会计工作负总的责任，经常督促、检查、指导、帮助、保障会计人员依法正确履行国家赋予的职责权限;会计主管人员根据各项政策、制度规定，负责具体组织领导;会计人员在会计主管人员的直接领导下，根据会计工作的基本任务和各项制度规定办理会计工作。会计员和出纳员的分工，应当贯彻“钱帐分管”的原则，各负其责;同时，在日常工作中应当密切配合，加强协作。具体分工，由各单位参照财政部制定的《会计人员工作规则》办理。

各单位行政领导人，会计主管人员和会计员、出纳员，在执行财政、财务制度方面，都对国家负责。对于违反国家财经纪律的行为都有权制止，并检举揭发。

预算管理制度 篇15

第1章：总则

第1条：目的

为了向成本费用控制带给依据和基本要求，以保证成本费用预算的科学性、有效性，特制定本制度。

第2条：成本费用预算范围

预算年度内一切成本费用支出，包括预算期内商品生产（含根据预算安排和管理上的需要，预算年度内期初、期末在产品、自制半成品数量的增加或减少）和非商品生产所需的成本费用，都应纳入年度成本费用预算。

第3条：成本费用预算管理基本要求

成本费用管理务必遵循“事前预算、事中控制、事后分析、期末考核”四原则。各分企业及各部门应建立完善的成本费用预算、控制、分析、考核体系。

第4条：成本费用预算编制依据

1、年度、月度成本费用预算应根据企业综合经济计划和各项要求编制；

2、本企业的经营目标、生产经营预算、成本降低率，以及产品质量、品种；

3、各项消耗定额和费用压缩指标的要求，以及当年技改、技措、大修计划和其他增产节约措施；

4、合理预计本期实际成本费用水平。

第5条：责权单位

1、财务部负责本制度的制定、修改、废除等工作；

2、总裁负责本制度制定、修改、废除等的审批。

第2章：成本费用预算编制程序

第6条：成本费用预算的编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

第7条：企业根据上一年度经营状况及本年度市场环境发展趋势，确定本年度的经营战略和经营目标，将财务预算目标及成本费用预算编制政策下发至各部门。

第8条：各部门按照企业下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，编制本部门详细的成本费用预算方案，并按规定时间上报企业财务部。

第9条：企业财务部对各部门上报的成本费用预算方案进行审查、汇总和平衡。在审查过程中，应当进行充分协调，对发现的问题提出调整意见，并反馈给各部门予以修改。

第10条：财务部在各部门修正调整的基础上重新汇总，编制企业的成本费用预算方案，上报企业总裁审核。根据总裁的审核意见，责成财务部进一步修订、调整。财务部根据总裁的审批意见调整成本费用预算，正式编制成本费用预算草案，提交总裁审议批准。

第11条：财务部将总裁批准的成本费用预算下到达各部门执行。

第12条：在预算执行过程中，如果预算的基础发生了重大变动，且该变动将导致预算结果产生重大偏差，：各部门应及时上报财务部和总裁，：在取得同意后，：对预算进行调整。

第3章：成本费用预算编制方法

第13条：各部门的成本费用预算由财务部牵头，生产、机动、人力资源、采购、营销、安全环保等部门参与制定。

第14条：各部门根据不同的成本费用项目，参照标准成本，按照量价分离的原则，采用滚动预算、零基预算等方法进行编制。

第15条：月度预算是根据月度生产经营计划等资料编制的预算，具体程序参照年度预算执行。

第4章：附则

第16条：本制度由财务部负责解释。

第17条：本制度经总裁审批后，自颁布之日起开始执行。

预算管理制度 篇16

第一章总则

第一条为适应公司发展，规范公司的工程预决算管理工作，保护公司利益，建立公平、公正、公开、诚信的平台，达到控制提高投资效益的目的，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司各类工程的决算管理。

第三条工程预决算是公司对各项目开发成本进行有效管理的重要举措，公司预算部负责工程预决算工作的统一管理。

第二章工程预算编制

第四条编制工程预算的目的是为了明确项目成本，为控制成本提供目标，并为编制资金计划奠定基础。

第五条工程预算编制需要在设计院完成施工图设计之后立即开始一般在签订工程施工合同前完成，预算部须提前作好工程预算编制的计划工作，通过预算明确目标成本，确保项目成本控制在规定的范围内。

第六条在施工招标前，预算部提供编制工程预算并制作标底的造价咨询机构候选单位，直接由项目总经理或董事长审批确定，具体程序为：

一、由预算部根据资质条件及信誉情况挑选造价咨询机构，进行比较确认一家后，与之进行谈判，确认取费标准，并提出申请；

二、由项目总经理或董事长进行审批；

三、项目总经理或董事长如果认为取费标准不合理，审批未通过，则由预算部重新与造价单位进行谈判后再次报批；

四、项目总经理或董事长如果否决此造价咨询单位，则由预算部提名另外一家；

五、项目总经理或董事长审批通过后确定造价咨询单位；

第七条施工图设计完成后，预算部负责填写工程预（结算）算委托书，报分管副总、项目总经理和董事长审批后提交给工程造价咨询机构。

第八条工程造价咨询机构按照委托书要求编制工程预算，在编制过程中， 1

预结算部负责与工程造价咨询机构进行必要的沟通，促进工程预算在预定的时间内按要求编制完成。

第九条工程预算审批程序：

一、预算部对工程造价咨询机构所提交的工程预算草案进行审核，若发现工程预算中的有遗漏或错误之处，须退回工程造价咨询机构进行修改，直至精确合格为止。

二、预算部审核通过工程预算草案之后，若发现该预算超出设计委托限额指标范围，可以要求预算部组织设计院对施工图进行合理修改，然后再由工程造价咨询机构按修改的施工图修正工程预算草案，直至符合预算合同部审核要求；

三、最后，由分管副总进行审核，项目总经理和董事长进行审批形成正式工程预算。

第十条工程预算审核要点：

一、工程量计算是否符合规定的计算规则、是否准确；

二、分项工程预算定额选套是否合规，选用是否恰当；

三、工程取费是否执行相应计算基数和费率标准；

四、设备、材料用量是否与定额含量或设计含量一致；

五、设备、材料是否按国家定价或价计价；

六、利润和税金的计算基数、利润率、税率是否符合规定。

七、预算是否与图纸相符；

八、预算是否控制在概算允许范围以内。

第十一条编制完成正式工程预算后，预算部应组织主持召开预算交底会议；

预算部及造价咨询单位造价师对预算编制原则、预算编制过程等内容进行介绍，并对公司预算人员、工程管理人员问题进行答疑；

第十二条预算编制完成后，施工单位如果对工程量清单、项目预算提出异议的，预算部负责与施工单位进行及时沟通、核对，如果确有问题的，项目公司报公司预算部进行审核，审核后需要对预算进行修改的，按照第十条预算审批程序进行审批。

第三章工程预算过程控制

第十三条工程预算管理的过程控制体现在房地产开发的四个阶段，包括项目策划阶段、规划设计阶段、招标管理阶段及工程管理阶段。公司预算部人员必须参与和控制所有影响项目成本的`业务活动，包括，但不限于：

一、设计方案优化；

二、业务分包（招投标）；

三、材料设备采购比价、限价；

四、合同签订；

五、设计变更及现场签证；

六、合同付款等；

七、工程竣工结算。

第十四条预算部在项目策划阶段过程中的成本控制措施包括：

一、作好项目总体投资估算；

二、充分考虑估算中的风险因素和可变因素；

三、提出工程成本、费用控制目标，成为提交设计的严格控制标准。 第十五条预算部在规划设计阶段过程中的成本控制措施包括：

一、通过预算部（人员）向设计院提交建筑成本费用总体目标，制定限额设计指标，要求设计院严格按照限额进行设计；

二、各阶段设计中严格进行成本控制，论证方案设计、初步设计、及施工图设计的经济合理性；

三、通过由浅入深、反复修改审核，最终确立成本控制目标体系；

四、审核预算部（人员）提交的设计费用标准，确保设计费支出标准不高于市场平均水平，并列入招标文件。

第十六条预算部在招标管理阶段过程中的成本控制措施包括：

一、收集各种信息，编制工程造价信息体系，对材料及施工工作的造价进行加工、分析、处理；

二、在招标过程中，预算部负责组织进行标底编制（可自行编制，也可委托外部造价咨询机构），并参加询标评标；

第十七条预算部在工程管理阶段的成本控制措施包括：

一、材料款和工程进度款支付环节，预算部须根据工程进度、工程总体预算及施工合同复核付款情况；

二、设计变更进行过程中，预算部需要重点复核发生变更工程量和由此引起的工程造价变化量。每一交变更应该将其引起的所有工程量及造价的变化计算在内，防止出现重复计算及漏算情况；

三、工程签证过程中，预算部应重点复核工程签证单签字是否齐全、根据增加的量来计算增加的费用，应注意选准计算的依据；

第十八条为加强工程款拨付管理，每月工程款支付申请由施工单位提报，监理单位审核通过后，都应经过预算部审核，审批程序如下：

一、预算部各专业工程师复核形象进度及工程量，预算员根据定额及合同复核造价；复核通过后由分管副总进行审核；

二、再由项目总经理审核；

三、审批通过后由预算部填写工程请款单，报公司部，由公司财务部对拨款进行安排，财务经理及项目总经理和董事长在各自授权范围内对资金支出进行审核审批。

第十九条为加强材料款拨付管理，公司负责采购的甲供材料款支付前，预算部均应进行量价审核；（材料款支付管理见有关规定）。

第二十条公司预算人员要及时统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制，并按月上报公司预算部经理、分管副总和项目总经理。

第二十一条预算部及预算部均应建立动态成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐、工程款付款台帐等），登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内，并定期进行核对。

第二十二条预算部和工程预算部应每月进行项目成本核管和经济活动分析，对成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。

第二十三条预算部每月的成本核算与分析报告，应及时提交给公司领导，作为公司月度经营分析报告的组织部分。

预算管理制度 篇17

为了规范和加强公司预算管理,充分发挥预算的约束和引导作用,确保公司年度经营管理目标的实现,提高公司整体盈利能力和总体管理水平,特制定本制度。

一、年度预算制度

1、公司预算包括：收入预算、成本费用预算、资金需求预算、现金流量预算。

2、预算编制基础：经营状况分析资料、市场经济预测信息、经营计划和财务目标、相关会计政策的变化等。

3、预算编制程序：公司必须于年度报告完成后15日内,由公司财务主管制定该年度内公司财务预算呈交上级单位审批。一经批准,必须严格执行该年度内之预算,如超出预算,必须作出书面解释。

二、月度、季度预算制度

月度、季度预算制度参照年度预算的编制方法,公司必须于每季度开始15日前,由公司财务主管制定该季度内每月财务预算呈交上级单位审批。一经批准,必须严格执行该季度内之预算,如超出预算,必须作出书面解释,及向上级管理汇报。

三、预算项目编制方法和依据

1、收入预算

收入预算包括：房地产销售收入、房屋出租收入、其他收入

房地产销售收入：营销策划部依据各种销售条件及收款期限,按预计可实现金额编列。

房屋租金收入：营销策划部依据合同规定及预期目标,按预计可实现金额编列。

其他收入：无须对其作出预算。

2、开发成本支出预算

(一)地价支出：规划设计部依据购地支付计划或国土规划局批文之应缴纳金额编列。

(二)工程款项：成本控制部依据工程预算、工程预计进度,提供预计工程量,按核定的造价金额编列。

(三)材料、设备款项：物料供应部依据工程进度、所需材料、设备数量,按核定的金额编列。

(四)设计费： 规划设计部依据设计合同及出图计划,按预计应支付金额编列。

3、销售费用预算

由营销策划部依据营销计划,按预计支出额编制。

4、管理费用预算

由财务部与办公室参照以往实际数分别编列。

5、财务费用预算

财务部根据融资计划编列。

四、预算执行制度

公司财务负责人于年度报告完成后15日内对上期预算执行情况、超预算数据进行分析,并以书面形式分析差异原因、责任归属及相应的措施或建议反馈给上级主管单位,促进全年预算在各执行阶段的有效控制。

五、年度预算的考核与评价

公司预算考核与评价的主管部门为公司董事会,上级主管财务部负责计划指标完成情况的考核工作。对预算执行情况的考评,每季度进行一次,报公司董事会批准。年度考评必须编制年度预算执行情况的分析评价报告,报上级财务部及公司董事会批准。

预算管理制度 篇18

1、目的

规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。

2、适用范围

本制度适用于XX公司所有中心部门及实质控制的子公司。

3、管理职责

3.1 预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。

3.2 预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。

3.3 预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。

3.4 预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。

3.5 预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。

4、定义

4.1 全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。

4.2 预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。

5、内容

5.1 全面预算的管理原则

5.1.1 统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标。

5.1.2 分级管理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。

5.2 全面预算的期限与效力

5.2.1 预算期间为公历年度的1月1日12月31日，按月份编制执行。

5.2.2 预算编制期，指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月-12月。

5.2.3 预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。

5.3 预算编制的内容

5.3.1 预算编制的原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

5.3.2 预算的类别

预算分为业务预算和财务预算两类

1) 业务预算包括：销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等;

2) 财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。

5.3.3 预算编制的主要内容，详见附件一XX公司年度预算编制的内容

5.3.4 预算编制的程序

采取上下结合、分级编制、逐级汇总，并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二XX公司年度预算编制的流程。

1) 准备阶段：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。

2) 目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。

3) 编制上报：各预算单位在下达的预算指标范围内，按下发各业务系统预算编制指引和编制计划要求，编报本单位的财务预算方案;

4) 审查平衡：财务部将各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。提交预算管理委员会审查，在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批;

5) 审议批准：经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最后报董事会批准后执行;

6) 下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部发布，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。

5.4 预算的执行、控制与分析

5.4.1 执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构; 各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。

5.4.2 预算控制主要体现在预算审批方面，具体详见附件三XX公司年度预算控制的流程。

5.4.3 执行控制原则：先算后花，先算后干的原则，一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量);如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。

5.4.4 预算分析 ：月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况;财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括：进度分析(累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导)，业绩分析(根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据)，改进措施(各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施)

5.5 预算的调整

5.5.1 预算调整的原则

1) 不随意调整原则：预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性;

2) 内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

3) 积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。

5.5.2 预算调整的条件

1) 董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划;

2) 客观环境发生重大变化(如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面)，需要调整有关预算指标;

3) 公司内部条件发生重大变化;

4) 发生不可抗力;

5) 董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。

5.5.3 预算调整的方式

1) 定期调整：每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。

2) 不定期调整：公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。

5.5.4 预算调整的类别

1) 自上而下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。

2) 自下而上：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核;预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。

5.6 预算的考核评价

5.6.1 预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。

5.6.2 财务、审计部监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见。

5.6.3 各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具， 报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。

5.6.4 人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据《XX公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。

6、其他与本制度相关的说明与要求

6.1 本制度由公司财务管理中心负责解释。

6.4 本制度经公司董事会批准后发布执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。

公司财务预算管理制度二

第一章 总则

第一条 为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理， 根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求， 结合集团企业实际情况， 制定本制度。

第二条 本办法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。

第二章 财务预算基本内容

第三条 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。

第四条 企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

第五条 企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标， 以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。

第六条 企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。

第三章 预算组织分工

第七条 企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，各企业应设立财务预算委员会或指定企业财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。

第八条 财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。

第九条 财务预算编制在企业财务预算管理委员会领导下进行，企业财务管理部门具体负责组织编制、审查、汇总、上报、下达;负责预算执行和日常流程控制;负责预算执行情况的分析和报告;负责预算执行情况考核等。

第十条 企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控 制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。

第十一条 企业是财务预算执行单位，在公司董事会或公司经营层的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业董事会的检查、考核。其企业主要 负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。

公司对公司所属企业实施财务预算管理各企业财务预算方案必须上报公司总部审核批准。

第四章 财务预算的编制

第十二条 预算编制是实现全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。财务预算编制要在企业全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。

第十三条 企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：

(一) 坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;

(二) 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;

(三) 坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第十四条 企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。

第十五条 业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产 预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。

第十六条 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

第十七条 筹资预算是企业在预算期内需要新借人的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。

企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。

第十八条 财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。

第十九条 企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。

第二十条 编制企业财务预算，应按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议 批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。

财务预算编制结束后，于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。

第二十一条 预算的编制日程：年度预算的编制，自预算年度上一年的10月1 日开始至11月25日全部编制完成， 并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求， 确保财务预算的顺利编制。

第五章 财务预算的执行、控制与差异分析

第二十二条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量 管理等方法。

第二十三条 企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项 经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。

第二十四条 企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

第二十五条 企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。一般情况下，没有预算的， 要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。

第二十六条 在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率 标准，加强适时的监控。各预算管理职能部门都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计 预算额、累计实际发生额、累计差异额。

第二十七条 在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制，预算管理职能部门负责监督，并逐步借助计算机系统进行管理。预算外的支出由企业财务预算管理委员会直接控制。

第二十八条 企业必须建立财务预算报告制度， 要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目， 财务预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因， 提出改进经营管理的措施和建议。

预算差异分析报告应包括以下内容：

(一) 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;

(二) 对差异额进行的分析;

(三) 产生不利差异的`原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第二十九条 企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况， 及时向预算执行部门、企业财务预算委员会乃至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息， 促进企业完成财务预算目标。

第六章 财务预算的调整

第三十条 下达执行的年度财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。

第三十一条 提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。

第三十二条 确需调整的财务预算，应当由预算执行部门逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度， 提出财务预算的调整幅度。

企业财务管理部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会审报公司总部确认后方可下达执行。

第七章 财务预算的专评与激励

第三十三条 预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者 经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。

第三十四条 财务预算的考评具有两层含义：一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价;二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到 人人肩上有指标，项项指标连收入 。

第三十五条 预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求要，制定考评细则。考评应遵循以下原则：

(一) 目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩;

(二) 激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合;

(三) 时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行;

(四) 例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理;

(五) 分级考评原则：企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第三十六条 为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。

第三十七条 财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正议批准，重大的调整应提交企业董事会或经理办公会审议批准，并财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。

财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。

审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会乃至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考评的一项重要参考。

第八章 附则

第三十八条 本制度自 年月日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。

第三十九条 企业可以根据本制度及本企业管理需要拟订相应的实施细则，并组织实施。

第四十条 本制度未尽事宜，按公司有关制度执行。

第四十一条 本制度由公司财务部负责解释和修改。

预算管理制度 篇19

第一章 总则

第一条 为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理办法。

第二条 本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。

第三条 全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。

企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。

第四条 全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。

第五条 全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的`企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。

第二章 全面预算管理原则和基本流程

第六条 全面预算管理原则

(一)建立全局观念，做好综合平衡;

(二)先进、经济、合理;

(三)量入为出;

(四)轻重缓急，精打细算。

第七条 全面预算基本管理流程

(一)确定目标

1、明确公司战略规划和年度经营计划;

2、组织制定预算目标、编制方法和程序

3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。

4、明确各级责任单位预算项目及目标要求

(二)预算编制、上报、审核、批准

1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。

2、公司汇总的总预算报董事会批准。

(三)预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。

(四)预算调整

(五)预算考评

第三章 全面预算组织体系

第八条 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。

(一)预算管理委员会

1、预算管理委员会组成

预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由总会计师(财务副总经理)、各副总经理兼任，总会计师(财务副总经理)为执行副主任，委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。

2、预算管理委员会职责

(1)拟定预算目标

(2)制定预算编制政策、程序、方法

(3)制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施

(4)审议、平衡预算方案。

(5)审议批准预算调整方案(分、子公司影响总部总体目标的预算调整方案应报总部预算管理委员会批准)

(6)组织分解、下达预算指标

(7)协调解决预算编制和执行中的问题

(8)组织考核预算执行情况

(9)督促完成预算目标。

(二)预算管理委员会执行机构

预算管理委员会执行机构为财务部，负责日常预算事务的处理，其职责为：

1、拟定有关预算管理的制度、规定;

2、拟定预算编制的方针、程序、方法;

3、会同有关部门制定下级预算基础表格

4、指导各部门(车间)等责任单位编制预算

5、汇总编制总预算、

6、审核各责任单位调整预算方案、汇总编制调整预算方案

7、监督预算执行

8、审核、分析预算执行报告，对预算执行结果进行评价

9、提出总预算的预算执行报告

10、提出预算工作改进的意见与建议。

(三)预算责任网络

预算责任网络，是按照可控原则和相关原则将预算分解到各部门(车间)、岗位等责任单位，由各责任单位对单位涉及的预算进行编制、执行、分析、控制和报告，对本单位的预算执行结果负责，并接受上级的监督、考核，形成预算责任网络。

各责任单位的预算管理职责：

1、编制预算

2、执行预算，提出预算执行分析报告，控制预算实施

3、申请调整预算

4、指导或制定下一级预算表格

5、指导下级预算编制

6、接受上级预算指导、监督、考核

(四)各分、子公司的预算管理责任

1、建立本单位预算管理制度、规定、程序，完善配套的保障制度及措施

2、建立本单位预算管理组织机构体系并明确其职责和管理流程，组织本单位全面预算工作

3、按照上级公司的要求和本公司管理实际，拟定本单位预算政策，包括预算编审下达的程序、编制和控制方法等

4、编制和执行预算，提出上报预算分析报告，控制预算实施，组织本公司预算考核

预算管理制度 篇20

第一章 总则

第一条为提高医院的管理水平、工作效率和经济效益、增强各部门的计划组织和预算管理水平、合理控制财务支出、加强内部控制、实现医院的战略目标、构筑医院的核心竞争力、特制定本制度。

第二条预算管理制度是根据医院的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。

第三条预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理服务于医院的发展和经济活动的全过程的控制，最终实现医院的战略目标。

第四条本制度的主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算管理体系、预算的编制、预算的执行、调整、预算的控制与分析、预算的评价、考核与奖惩和附则等。

第五条预算按预算的长短分为年度预算和月度预算。

1、本医院的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以医院的经营目标为依据，以医疗业务收支预算为起点，编制全年的医疗总收入、医疗总支出、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整、以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。

2、月度预算的期限从当月1日至31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于医院的资金平衡和费用管理。

3、长期预算以医院未来3―5年的发展规划性预算，长期预算是制定短期预算的重要依据。

第二章 预算的组织结构

第六条医院的预算管理组织机构包括医院预算管理委员会的预算专项会议、财务部门的预算分析会。

第七条医院预算管理委员会是医院预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。

会议由医院院长主持，各副院长、职能部门负责人参加会议。

财务部门为预算管理组织的常设部门，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。

第八条医院预算管理委员会在预算管理中的主要职责：

1、组织医院有关部门论证并决定年度经营目标

2、审定医院预算编制的指导原则、编制方法和程序

3、组织召开质询会，对财务部门提交的各部门预算草案和医院整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见

4、根据医院的经营目标，审批医院年度预算

5、每季度末听取医院预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案

6、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现

第九条财务部门在预算管理中的职责

1、根据医院的年度经营计划、制定、修改医院的预算政策、预算管理的具体措施和办法。

2、参加有关预算的医院预算管理委员会，向其他部门传达预算的编制方针、程序、具体指导各部门的预算编制。

3、根据预算的编制原则，平衡各部门的财务预算，制定医院的预算草案。

4、召开各部门预算规划会议，讨论平?预算，并报医院预算管理委员会审批。

5、将最终确定的各部门预算，通知各部门执行，并且跟踪实际执行情况。

6、预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度提交预算执行报告反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给医院预算管理委员会。

7、初审各部门提出的预算调整方案。

8、协助医院预算管理委员会协调，处理预算执行过程中出现的一些问题。

第十条医院的各医疗科室、人事部、文化发展部、院办公室、信息管理部、设备管理部、基建科、总务部等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作，并配合财务部门做好医院总预算的综合平?、协调、分析、控制等工作。其主要负责人参与医院财务预算工作的全过程，并对本部门财务预算执行结果承担责任。

第三章 预算管理体系

第十一条医院的预算分类为：

1、按预算周期分为年度预算、季度预算、月度预算

2、按预算内容分为资本预算、业务预算、财务预算

第十二体预算所包括的主要内容结构图如下：

年、季、月度预算

医院预算

部门预算

门诊收入预算

住院收入预算

科教项目预算

科教费用预算

培训预算

薪酬预算

福利支出预算

用人计划

财务预算

业务预算

资本预算

损益

预算

资产负债

预算

现金流量

预算

财务费用

预算

应缴税金

预算

医疗业务总收入

预算

医疗业务成本

预算

科研教学

预算

管理

预算

固定资产投资

预算

医疗成本预算

医疗业务收入预算

医用材料采购预算

医疗药品采购预算

医疗人员费用预算

医疗费用预算

设备大修

预算

医疗风险预算

管理费用预算

办公设备投资预算

医疗设备投资预算

技改项目投资预算

基建项目投资预算

资本性支出预算

医疗项目成本预算

现金预算

预计损益表

管理费用

财务费用预算

医疗人工预算

采购资金预算

医用材料药品预算

医疗费用预算

期末存货预算

第四章预算的编制

第十四条预算的编制原则：

1、目标一致性原则。预算必须与医院目标相一致，各级预算必须服从于医院的战略目标和经营目标。

2、全面性原则。一切生产经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。

3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。

4、分级预算原则。各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，医院对各部门予以监控审批。

5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

6、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。

第十五条预算的编制程序及流程

1、医院预算的编制实行全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。

（1）下达目标。医院院长办公会议和医院预算管理委员会根据医院的发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年10月底以前提出下一年度医院的财务预算目标，包括医疗收入目标、医疗成本费用目标、结余目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务部门下达各职能部门。

（2）编制上报。各职能部门按照医院下达的财务预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，提出详细的部门财务预算方案，于11月底前上报财务部门。

（3）审查平衡。财务部门对职能部门上报的财务预算方案进行审查、汇总、提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，由院长办公会进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关职能部门予以修正。

（4）审议批准。财务部门在有关职能部门预算修正调整的基础上，编织出医院的财务预算方案，报院长办公会讨论。对于不符合医院发展战略或者财务预算目标的事项，院长办公会责成有关职能部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上财务部门正式编制医院的年度财务预算草案，提交院长办公会或预算管理委员会审议批准。

（5）下达执行。财务部门对院长办公会审议批准的年度总预算，分解指标体系，下达各部门执行。

2、预算编制流程如下：

各预算部门

财务负责人，财务部门

审批人

上报审批

编制预算

下达正式预算

第十六条预算编制的内容要求

1、业务预算是反映预算期内可能形成现金收付的医疗经营活动的预算，包括医疗收入预算、医疗支出预算、医疗费用预算、医疗项目成本预算、物资采购预算、期间费用预算等。

（1）医疗收入预算是医院在开展医疗活动过程中取得的医疗收入的预算，依据年度目标结余，预测的医疗市场经营或医疗服务需求编制。

（2）医疗支出预算是医院在开展医疗服务及其辅助活动过程中预期所要发生支出的预算，是在医疗收入预算的基础上，依据各业务科室的医疗服务能力、各项物资材料及人工的消耗定额及其物价水平状况编制。包括直接人工预算和直接材料预算：

（3）医疗费用预算是医院在预算期内为完成医疗服务活动预算所需各种间接费用的预算，主要在医疗支出预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

（4）医疗项目成本预算是医院在预算期内完成医疗服务活动所需的医疗支出成本、住院床位成本和医疗费用的预算、主要依据医疗支出预算、医疗材料预算、医疗人员预算、医疗费用预算等汇总编制。

（5）采购预算是医院在预算期内为保证医疗服务活动的需要而从外部购买各类药品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据医疗收入预算、医疗支出预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

（6）期间费用预算是医院在预算期内组织医疗服务活动必要的管理费用、财务费用、其他费用等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的基础上，根据上年实际费用水平和预算内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科研开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列式。

2、资本预算是医院在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算。

固定资产投资预算是医院在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算，包括医疗设备购置预算、一般设备购置预算、基建工程预算、大型改造预算等，根据医院有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制，处置固定资产所引起的现金流入，也列入资本预算。

第十七条各职能部门的预算编制分工及要求：

业务操作

具体预算类别

操作部门

编制要求

资本预算

基建投资预算

基建项目部门

编制医院的房屋建筑物等工程项目支出、维修预算

设备投资预算

设备部、总务部

编制医院的医疗设备、一般购置、维修保养预算

IT系列投资预算

信息管理部门

编制医院的IT系统投资、维修保养预算

办公设施投资预算

办公室、总务部

编制医院的办公设备、家具的购置、维修保养支出预算

业务预算

医疗费用预算

各医疗科室

1：编制医疗收入预算

各医疗科室

2：编制医疗费用预算

医保科

3：编制销售货款回收预算

医疗支出预算

各医疗科室

1：编制直接医疗成本预算

2：编制直接医疗人工费用预算

3：编制间接医疗费用预算

4：编制医疗项目成本预算

物资供应部门

编制物资材料采购预算

科研教学预算

科教科

编制科研教学费用支出预算

管理预算

人事部

1：编制用人计划预算

2：编制员工薪酬预算

3：编制员工福利、各种基金支出预算

4：编制员工培训及费用支出预算

办公室

编制管理费用预算

预算平

财务部门

1：根据部门预算情况进行综合平衡

2：根据初步平衡结果报院长审批

预算编制

财务部门

根据院长的初步审批结果编制预算

审议批准

院长

依章程规定及经营计划批复预算

下达执行

各预算执行部门

财务部根据批复结果分解预算下达各部门

第十八条医院年度预算编制质询会细则

1、会前准备：财务部门提前1周下达会议议程和材料要求，各部门提前准备好年度计划、预算草案及相关材料。

2、参加人员：医院院长、副院长、总会计师、各部门主任、财务部门相关成员、其他有关人员等。

3、主要内容：院长介绍医院的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标；各部门汇报各自的计划，接受与会人员质询，明确修改方向；院长明确各部门计划修改方向。

4、会后事项：财务部门提出预算草案修改的要求和时间表；跟踪预算的修改，并重新汇总，重新编制医院预算草案，报院长办公会审核、医院预算管理委员会批准。

第五章 预算的执行、调整

第十九条医院预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。

第二十条费用预算剩余可以可以跨月使用，但不能跨年度使用，成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经院长审批纳入预算外支出。

第二十一条医院正式下达执行的预算，一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，按原编制程序报经批准。

第二十二条医院预算的调整应符合以下要求：

1、预算调整事项符合发展战略和现实医疗服务活动状况；

2、预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；

3、预算调整方案客观、可行。

第二十三条须调整预算时，由职能部门书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的调整幅度等，报分管副院长审核提出意见并进行修改。

财务部门对职能部门提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制医院年度预算调整方案，提交医院预算管理委员会审议批准?

下达执行。

对于不符合上述要求的预算调整方案，医院予以否决。

第二十四条预算调整流程如下：

各预算执行部门

财务负责人，财务部门

院长、预算审批机构

下达修正后的正式预算

预算执行情况及差异分析

分析预算执行情况或预算修正申请，判断是否需要修正预算

对医院预算和相应的部门预算进行修正

修正后的医院预算和相应部门预算

会同有关方面研究提出解决问题行动方案

第六章 预算的控制与分析

第二十五条预算执行的控制

1、预算内资金的支出，由部门主任审核，分管副院长审批后，根据不同的资金审批权限由财务负责人、院长批准，财务部门办理资金拨付手续。

2、预算外资金的支出由申请部门填写申请报告，详细说明超预算的理由、原因及资金的使用方式等内容。由部门主任审核、分管副院长审批后，财务负责人核准，院长在预算管理委员会批准，超授权部分预算管理委员会审批后，财务部门办理资金拨付手续。

第二十六条预算内支出审批控制流程为：

经办人员根据预算填制用款申请

部门负责人审核

分管副院长审批

院长批准

财务负责人

批

财务部门核对预算并付款

第二十七条预算外支出审批控制流程为：

经办人员根据预算填制用款申请并说明原因

部门负责人按权限审核

分管副院长审批

财务负责人核准

院长或预算管

会批准

财务部门审核手续并付款

第二十八条各职能部门应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。医院对重大预算项目和内容，将密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。

第二十九条对已纳入医院预算，但支付手续不健全，凭证不合格的货币资金支出项目，财务部门不给办理支付。

第三十条财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，采用比率分析、比较分析、因素分析等方法监控预算执行情况，及时向院长办公会和各职能部门报告或反馈预算执行进度，执行差异及其对医院预算目标的影响，促进医院完成预算目标。并应当定期组织召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。

第三十一条各职能部门对预算的执行情况所形成的预算分析报告应于每月10日前上报财务部门、分管副院长、院长等。

财务部门根据相关记录及各部门的预算分析报告进行核对，分析差异产生的原因，落实责任部门，并提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，于每月15日前，形成上月总的预算分析报告院领导。

月度例会上，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核、形成正式的预算分析报告及预算考核意见交人力资源部和经济管理部以便考核使用。

第三十二条预算差异分析报告包括以下内容：

1、本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

2、对差异额进行的分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议等。

第七章 预算的评价、考核和奖惩

第三十三条医院实行对预算执行情况的评价、考核制度，并与相应的激励机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。

第三十四条预算评价的主要内容包括：

1、是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制；

2、是否严格执行经批准的预算；

3、预算编制、执行的准确程度；

4、评价医院的预算管理系统及预算的完成情况，分析医院财务状况和经营状况。

第三十五条对预算的考核包括预算完成的情况，预算编制准确性与及时性等指标；考核指标为：结余预算指标、收入预算指标、毛利预算指标、费用预算指标等。

第三十六条考核结果按医院相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

第八章 附则第三十七条本制度经院长办公会讨论通过，院长批准后实施。

第三十八条本制度由财务部门负责解释权。

第三十九条本制度自年月日起执行

预算管理制度 篇21

为了规范和加强义务教育阶段公用经费管理，提高资产使用效率，保证各学校正常运行，根据有关财经法规和会计制度，特制定本规定。

一、财务管理的主要目的

1、按上级相关文件精神合理编制学校预算。

2、严格按有关收费政策规范收费。(如作业本费等代收费项目)。

3、加强核算，提高资金使用效益。

4、防止国有资产流失。

5、建立健全财务规章制度。

6、对学校经济活动实施有效的控制和监督，严格履行“专款专用”。

7、定期进行财务分析，及时、真实、客观地映学校财务状况，为学校及上级部门进行管理与监督提供依据。

二、管理体制及岗位设置

1、学校财务工作实行校长负责制。

2、学校财务全部纳入学区进行统一核算和管理。

3、各学校应根据本单位实际情况设置财务机构及相关岗位，成立学校理财小组。

三、预算管理

建立健全预算编制制度，严格按预算办理各项支出。坚持“量入为出、统筹兼顾、保证重点、收支平衡”的原则，科学合理的编制预算，经学校教代会通过并上报学区审批，学校根据预算安排好用款计划，学区根据用款计划实行全面

监控，以确保收支平衡。

预算编制的原则：按轻重缓急原则搞好基础设施建设，减少不必要的浪费。

四、收入管理

1、各学校要严格按照国家有关政策规定依法组织各类收入。各项收入均须按规定纳入学校账户进行统一核算和管理，不得隐匿、转移、截留、挪用和私设小金库。收到现金必须及时、足额存入学校银行统一帐户，不得坐收坐支，杜绝私存，任何资金都不得在财务管理体制外循环。

2、学校所有收入都必须使用财政部门监制的统一票据，财务人员应加强对票据的管理，设置票据使用台账，负责票据的购领、登记和核销工作，票据作废时写“作废”字样，连同存根一起保存，不得撕毁。

3、预算外收入严格遵守“收支两条线”的规定，及时上缴财政专户。

4、严格按照国家、省有关规定，规范学校收费行为，禁止乱收费。学校的收费项目和标准必须按物价部门的有关规定执行;需要增加的'收费项目或调整收费标准应按物价部门、财政部门、教育行政部门的有关规定申报，办理相关的审批手续。

五、支出管理

1、公用经费可以支出的范围：教学业务管理、教师培训、实验实习，教学资料、印刷、水电、邮电、取暖、交通、

差旅、仪器设备、图书资料、教学软件、购置等费用;房屋、建筑物及仪器设备的日常维修维护等。

2、用于教师培训的经费按学校公用经费总额5%安排。

3、各校要按轻重缓急，统筹兼顾的原则合理安排公用经费支出。一是开展教学业务与管理活动;二是开展实践、实习、文体活动;三是维护学校运转必须的水、电、邮电、印刷、交通、差旅等日常费用;四是房屋、建筑物及仪器设备维修维护;五是设备、仪器、图书资料等物品购置。

4、学校对房屋建筑物、附属设施及教学设备进行维修，要编制预算，各校伍佰元以上、两仟元以下的购置、维修项目，要报学区审批。三仟元以上购置、维修项目，须呈报教育局同意后，方可实施。工程完工后要申请验收和决算审计。

5、专项经费支出，必须严格执行专款专用的原则不得挪作它用，并实行立核算，按实列报。

6、学校经费不准开支的范围：不准用于人员津贴、补贴、奖金等;不准用于基本建设投资;不准用于偿还债务;严格控制公务接待费标准，不准用于购买烟酒礼品等费用支出;教师培训费不准用于公款旅游、休假、疗养等与教学无关的支出。

7、加强学校现金的管理

学校使用现金应符合人民银行的《现金管理暂行条例》、《现金管理暂行条例实施细则》进行使用，不属于现金开支范围的业务，应通过转账办理。不准虚列支出套取现金，不

准坐收坐支，及时报帐。报帐会计按时间顺序逐笔登记《现金日记账》、《银行存款日记账》，帐目做到日清月结，账款相符，年度终了后，现金、银行存款日记账应作为会计档案归挡。

8、各项经费支出参照标准

(1)办公费36%，主要用于办公、会议、水电、邮电、教师用书及报刊费、微机耗材等支出;

(2)取暖费21%，主要用于取暖费用等支出;

(3)差旅费3%，主要用于教师出差等支出;

(4)培训费5%，主要用于教师培训等支出;

(5)维修、购置费30%，主要用于仪器设备、文体设备、图书资料及其它设备的购置，房屋、建筑物各类设备的人工材料费及零星基建工程支出;

(6)其它支出5%，除上述支出外，如临时聘用人员、厨师工资、垃圾清运费;

六、财务报批制度

1、依据《会计法》规定，中小学在公用经费支出中所得会计原始凭证必须具备;凭证名称、填制日期和编号，接受凭证单位名称、业务内容、数量、单位、单价和金额，填制单位名称和财务专用章，经办人签字，内容真实完整。

2、各种合法合规的凭证原则上由经办人签字，分管负责人复核证明，学区领导审核列支。校长经手的原始凭证必须由分管负责人(副校长、教导主任或总务主任)复核证明，再由学区领导审批。

3、差旅费报销必须认真填写“差旅费报销单”，出差补助具体标准按照《中共凉州区办公室凉州区人民政府办公室的通知》执行。

4、会议费使用要求

(1)学校承办教育局、学区、校际之间的会议和教研活动，以及校内的型活动会议，会议费用须凭会议通知、会议人员签到册报销。

(2)学校内部自行召开的会议，不能报销会议费用。

5、学校宗物品采购

学校教育仪器设备等宗物品需经教育局统一集中采购的项目，应在每年1月和6月底之前将采购项目计划上报乡学区，由乡学区集中汇总后，由上级部门按照有关采购方式和程序组织进行集中采购，费用由学区统一从各校账户上支付。若学校自行采购，在政府采购目录范围内的资产要严格执行个案采购制度，采购时报相关部门批准，学区凭政府采购审批表予以报销。

7、教师培训费使用要求

根据区教育局规定，教师培训费支出不得低于公用经费的5%，并主要用于教师培训的差旅费、伙食补助费、住宿费和资料费等。校长、教师外出培训学习须附教育局通知或相关文件报销。

预算管理制度 篇22

本预算编制管理制度旨在明确预算编制的目的、流程、责任和监督机制，以确保公司的财务规划与业务目标相一致，提高资金利用效率。

内容概述：

1. 预算编制原则：确立预算的合理性、准确性、完整性与及时性标准。

2. 预算编制流程：从需求分析、预测制定、预算审批到执行监控的`详细步骤。

3. 预算责任分配：明确各部门在预算编制中的职责和权限。

4. 预算控制与调整：设定预算调整的条件和程序，以及超预算的处理办法。

5. 预算绩效评估：设立预算完成情况的考核机制和反馈系统。

预算管理制度 篇23

第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。

第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。

1.部门负责人，指一个部门的经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任；

2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；公司董事长任预算委员会主任，总裁、财务总监任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、相关总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员；

3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。

第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。

第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。

1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。

2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。

3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。

4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。

5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。

6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。

7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转变为制度流程管理机制。

8.计划和预算制定可以强制管理者提前考虑工作开展，预算质询工作将可行性论证、部门冲突提前进行推演，预算制定过程的充分沟通可以减少操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。

9.计划和预算的编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。

10.预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。

第六条公司战略、全面计划、全面预算与绩效管理的关系。全面预算管理涉及公司战略管理、全面计划管理、全面预算管理和绩效管理四个一级流程。

1.企业首先应根据企业的愿景、使命和战略目标制定明确的战略规划，包括公司中长期发展战略，并于每年分解和调整年度战略行动计划。

2.公司每年第四季度前进行企业评估工作，在对经营及市场情况进行分析的基础上，根据战略规划和分解或者调整的年度战略行动计划编制公司年度经营计划及部门的年度行动计划。年度经营计划应涵盖战略要求、年度经营目标、资源投入需求、任务(业务活动)盘点、任务安排、重大时间节点等多方面内容，以便生成公司及部门两级关键财务绩效指标和非财务关键绩效指标。

3.各部门根据公司年度经营计划及自身的年度行动计划编制部门预算，主要包括收入预算、生产预算、研发预算、成本费用预算和投资预算等；管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标；财务部门(预算委员会)汇总各部门行动计划和预算编制现金流量预算，并进行综合平衡；最终形成公司的财务预算，即形成损益表预算、现金流量表预算、资产负债表预算等报表预算，并得出最终公司财务绩效控制指标。

4.企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对计划和预算的执行情况进行分析、监控及决策。其中预算执行情况报告的主要内容包括定期的经营分析、财务分析与评估报告，经营分析主要考查非财务类指标的执行和完成情况，财务分析主要考核财务类指标的执行和完成情况；经营分析与财务分析可以分开，也可以合并，但半年和年度分析必须分开。

5.在年度经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的计划和预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。如果有必要，可以向最高权利机构申请对计划和预算体系及关键绩效指标体系做出必要的调整，使预算更好地适应实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。

总之，战略、计划、预算和绩效管理是一个密不可分的有机整体，应确保四者形成真正闭环运作体系。只有通过四者的高效互动，企业才可能按预想达成既定的战略目标。在此过程中，预算起到的是承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划和经营计划的细化及量化体现；另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整体绩效管理的基础和依据。管理层应通过提高计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提升企业的核心竞争力。

全面预算管理应遵循“没有业务就没有预算，没有预算就没有业务”的刚性原则。“没有业务就没有预算”指编制预算之前应制定相应的业务工作计划，没有工作计划就没有预算；公司年度行动经营计划对应公司年度预算，部门年度行动计划对应部门年度预算；预算是对工作计划的数字化和价值化，工作计划应对预算金额提供合理依据。“没有预算就没有业务”指业务的发生和业务支出以预算为基础，没有预算或者超出预算的，应对业务发生的必要性、可行性、经济效益性等进行评估，申请追加预算，报权限领导和机构审批，否则不允许支出。

1、全面预算管理与企业经济活动控制的关系。全面预算管理是内部控制制度的重要组成成分；控制经济活动是全面预算管理的一项基本职能。

(1)通过预算编制过程控制，可以预先控制哪些经济活动发生或不发生；

(2)通过预算执行过程控制，可以允许或不允许哪些经济活动发生；

(3)通过预算考核过程控制，可以了解哪些经济活动已经或尚未发生；

(4)通过预算评价过程控制，可以知道哪些经济活动应该或不应该发生；

(5)通过预算奖惩过程控制，可以激励或约束经济活动的发生。

(1)计划和预算的联系和区别：计划和预算都与整个企业有关，注重未来；不同的是计划主要是用文字来描述的，预算则对未来的认识用数字和价值来描述；

(2)预算与计划融合：计划是预算的前提，没有计划就没有预算，预算是对计划的数字化和价值化并纳入财务管理体系。计划目标与预算目标具有本源一致性，预算目标制定后，要层层分解，各环节紧密结合很重要。评估计划是否可行，是否要对计划做出调整等，都要发挥财务管理的职能，编制时时行数据汇总平衡，执行中收集准确、完整的基础数据，与预算数据做出对比分析，科学的决策。

预测是对市场趋势的理性预期，预算是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，是对未来收入、现金流量和财务状况进行的预测量化。

财务管理是对企业中筹资决策、投资决策、资金流转活动的管理，财务预算最初是管理会计的一个工具，财务预算发展为全面预算后虽然已经超出了财务管理的范畴，但其核心仍是现金流量和财务指标的控制，各项战略指标和其他管理指标最终都可以从财务指标体系体现出来；全面预算也为总经理和财务部门提供了加强业务过程中的财务管理提供了工具。

全面预算管理是企业运营管理的重要组成部分，它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等的共同作用才承载了企业管理的成功，为了避免全面预算可能更多关注财务目标而忽略非财务目标的弊端，在年度经营目标设定时应按平衡计分卡体系思想设置目标体系，坚持计划与预算并行的管理，不能只做预算不编计划。

第八条实行全面预算管理应加强预算风险控制，主要包括经营风险和合规风险。

不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营；

预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现；

预算缺乏刚性、执行不力、考核来严，可能导致预算管理流于形式；

预算调整、下达未经适当审批或越权审批，可能因重大差错、舞弊行为而导致损失；

考核结果、奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预算控制流于形式。

预算编制、执行和控制不符合国家法律法规和企业内部规章制度，导致外部监管部门和机构的质疑；

预算调整、考核和控制不符合企业的相关规章制度，导致企业员工的工作积极性下降。

第九条为有效控制风险，全面预算管理应有严密的程序性，需要做到：

2.以企业经营发展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案；

3.预算管理机构设置科学、合理、健全；必须有强有力的领导人管理预算工作；职责分工明确，不相容岗位分离；

4.建立有效的预算启动、编制、执行、分析、调整、考核、评估控制流程，各环节清晰严密，防止工作扯皮；

第十条全面预算管理体系是企业战略管理体系的重要组成部分，由目标管理体系、计划管理体系、预算管理体系、考核管理体系等组成。预算文件包括企业评估报告、资源盘点报告、任务盘点报告、各类经营计划、预算表格、预算及预算差异分析表格、预算制度、指引和编制表格说明组成，根据公司经营活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报告和报表体系，它体现了公司对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动实行全过程控制，保障公司经营目标的完成，促进发展战略的实现。

增量预算是把前一年度实际发生数作为基数，以预算年度企业内外部环境对业务的影响程度作为调整依据进行编制预算的方法。“承认过去发生的是合理的”是使用增量预算方法的前提条件。适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标；合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。

零基预算“只考虑未来需求，不考虑历史惯性”，以零为起点对预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性逐项审议予以确定收支水平的预算，一般适用于预算编制基础变化较大的预算项目。适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制；但使用周期不宜过短，否则会增加工作量。

弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。适用于变动成本费用预算的编制；变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。

固定预算，又称静态预算。是以预算期内正常、可实现的某一业务量(如生产量、销售量)水平作为惟一基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。固定成本费用预算的编制通常适用固定预算编制方法。

概率预算指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件上，做出近似的估计，估计可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的预算编制方法。适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。

定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。

滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。公司全面预算管理在实行两三年后应采用滚动预算编制方法，并进行动态的考核，始终保持预算的完整性、连续性，在动态中把握企业的未来。从而使管理层保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。

第十二条公司的预算管理组织机构包括股东会、董事会、董事会下设的预算管理委员会及其预算常务小组、财务部门、经营分析会、预算分析会以及预算责任体系。

第十三条根据公司法规定，股东(大)会是预算的权利机构，负责审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；为提高决策效率，股东(大)会闭会期间可授权董事会行使预算的决策权。

第十四条控股公司董事会是预算管理的决策机构，在预算组织机构中居于核心地位，负责批准预算管理的制度和流程指引、确定年度经营目标、预算目标和部门及成员企业的业绩合同，审议和批准全面预算方案、预算调整方案和年度财务决算、预算考核方案、预算考核结果及其他相关重大事项。

第十五条预算管理委员会是董事会预算管理工作的执行机构，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。预算管理工作由预算管理委员会统一规划、统一标准、统一管理。预算专项会议由公司总裁主持，各副总裁、部门总监、相关部门经理、子公司负责人参加会议。预算管理委员会在财务部门设立预算常务小组负责日常工作。

1.组织公司有关部门根据中长期发展战略，讨论分解战略目标为年度经营目标，并拟定具体的年度经营目标体系报董事会批准；

2.审定公司预算组织、规划、编制、控制的指导原则、编制方法和程序；

3.组织召开质询会，对各部门提交的经营分析、行动计划、预算草案和财务汇总平衡的财务预算(公司整体预算)草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见；

4.根据公司的年度经营目标和年度经营计划，审议公司年度预算；

6.将董事会最终批复的公司预算下发各预算单位执行；

7.每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案；

8.定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现；

9.制定预算考核管理办法，组织落实各项考核工作并在每年年初向董事会提交上一年度公司及各下属企业预算考核情况及奖惩方案；

10.在董事会的授权下审定超预算申请，报董事长签发；

11.董事会、预算委员会实行集体决策或联签制度。

第十七条公司总裁是全面计划和全面预算编制的第一责任人，负责组织相关部门根据董事会或预算委员会确定的年度经营目标编制经营计划和预算草案报董事会审批，并根据审批后的计划和预算组织执行。

第十八条人力资源及企业管理中心为全面计划管理的牵头部门，其他部门应予以协助配合。在总裁的领导下，主要职责包括：

1.负责全面预算的启动、计划、推进、协调和考核工作；

2.负责组织各部门开展企业评估，进行内外经营分析，进行资源盘点和任务盘点；

3.负责公司年度经营计划的汇总编制，编制本部门行动计划，组织各部门编制各部门年度行动计划；

第十九条预算常务小组，通常与预算部或者财务部门合一办公，是财务预算编制部门，在财务总监的领导下，负责全面预算的总体汇总和平衡，其他部门应予以协助配合。主要职责包括：

1.根据公司的年度经营目标和计划，制定、修改公司的预算政策、预算管理的具体措施和指引，预算的表格体系等，报预算管理委员会批准实施；

2.向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的业务预算编制；

3.根据预算的编制原则，平衡各部门的业务预算，编制公司的财务预算草案；

4.召开各部门预算编制会议，与企管部门共同检查确认预算编制进度，组织讨论平衡预算，并报预算管理委员会审批；

5.按预算管理委员会的要求，组织和监督财务预算实施，具体跟踪检查预算实际执行情况；

6.预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行差异反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给各部门和预算管理委员会，提出预算考核方案；

7.对预算调整进行审查，有权拒绝不符要求的预算调整申请；

8.协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。

第二十条公司的各部门及各子公司(各级责任中心)全面参与公司全面预算工作，与并具体负责本部门预算管理工作，主要包括以下内容：

1.实施部门评估，进行资源盘点和分析，进行任务盘点；

2.拟定部门年度行动计划，协助企管部门编制公司年度经营计划；

3.各自业务预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作；

4.配合财务部门做好公司财务预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作；

5.部门负责人和预算协调员参与公司财务预算工作的全过程，部门负责人对本部门预算执行结果承担责任；

6.组织落实执行计划和预算，对结果负责，接受预算委员会、财务、人力资源、审计监查中心的监督和考核。

第二十一条子公司总经理(或履行类似职责的负责人)负责按本制度的要求组织本公司范围内的年度计划和预算的编制，并配合控股公司编制合并的计划和预算。

1.按预算控制目标：分全面预算、重点预算和一般预算；

2.按预算控制期限：分长期预算、中期预算和短期预算；

（1）公的年度预算期限为公历当年1月1日至12月31日，它是以公司的年度经营目标为依据，年度预算的编制以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个季度和月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。

（2）月度预算的期限从当月1日至当月最后一天。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。

（3）长期预算是公司未来3～5年的.发展规划性预算，是公司中长期战略的数字化，长期预算是制订短期预算的重要依据。公司在年度全面预算体系基本建立之后启动长期预算的编制工作。

5.按预算内容：分业务预算（也称经营预算）、资本预算、筹资预算、财务预算，通常四者合一编制报表预算称为总预算；

6.按预算管理功能：经营预算和管理控制预算两类，分为整体预算、部门预算、项目预算三个层次；

7.按预算项目：资本专项预算、销售专项预算、研发预算等专项预算；

8.按预算指导性质：指导性预算（战略预算）、操作预算；

9.按预算形态：货币形式预算、非货币式预算。非货币运算往往是计划的一部分。

第二十三条全面预算工作的起点是年度经营目标，年度经营目标未定则预算无法启动；销售预算是其他预算的编制起点；财务预算包括利润预算、现金流量预算、资产负债预算等是全部预算的综合反映。具体预算所包括的主要内容结构图。

1.一致性原则：一致性原则包括目标一致性和计划一致性。

2.全面性原则：做到横向到边、纵向到底、领导主持，全员参与，全员控制；

3.刚性原则：年度预算总额具有刚性，除非极特殊情况不得突破，月度出现差异一般不进行调整；如需调整，需编制补充预算，审批流程与编制发布相同；

4.适度性原则：实事求是，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。预算管理可以建立适度的弹性预算机制，当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时，在控股公司统一规划下，可在年中对预算进行一次调整；

5.权利义务对等原则：预算必须坚持谁做事、谁预算；谁控制、谁预算；谁花钱、谁预算；谁受益，谁承担；先预算、后做事；无预算，禁付款等原则；

6.持续改进原则：严控各项成本费用支出，强化投入产出、运作效率的理念，推进精细化预算与核算；各项财务指标的目标是持续改进，提升总体盈利能力；

7.奖罚分明原则：定期考核，有奖有罚。公司绩效考核应以计划和预算为基础进行，不得业务与绩效两张皮，年终总结兑现绩效考核方案。

第二十五条预算编制可根据项目的不同，综合运用基数法、因素法、定率法、定额法、趋势分析法、比率分析法等预算编制方法。各企业在编制预算时，应结合实际情况选定编制方法，并在编制说明中加以注明。通常，固定成本、人工成本预算、期间费用预算可以采用基数法编制；销售预算、生产预算、采购预算及销售成本预算应综合采用因素法、趋势分析法、比率分析法进行编制。企业应保持预算编制方法的连续性和预算指标的可比性。

第二十六条公司的预算编制采用表格式，并需附有预算的编制假设及编制说明（详见预算编制指引附件）。

1.公司年度全面预算的编制实行全员参与、上下结合、分级编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。各部门对各自归口的业务做行动计划和预算，并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。

2.企业预算编制应当按照先工作计划，再经营预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。各预算执行单位可按所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的经营预算，但必须编制统一格式的财务预算，以便编制控股公司合并的财务预算。

经营预算，是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、制造费用预算、生产成本(开发成本)预算、期间费用预算(销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算)、其他业务预算等。

（1）销售预算是公司销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。

（2）生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制；包括直接人工预算和直接材料预算。对于房地产类子公司生产预算可称为开发预算，是公司根据销售预算和公司库存情况制定的项目开发计划，包括开发项目情况、开发产品构成、开发进度计划、规划设计计划、工程施工计划、采购计划、成本结算计划等构成。

（3）制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。房地产类子公司制造费用预算为开发间接费用预算，是与项目部现场管理相关的费用（不是所有项目都有），作为开发成本预算的一部分，但应由人力资源和企管部门负责编制。

（4）产品成本预算是公司在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。对于房地产类子公司产品成本预算即开发成本预算，包括房地产项目的土地征用及拆迁补偿费用、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用等。开发成本以项目为平台设置目标动态成本，然后根据开发计划分解进入公司年度经营计划和年度预算，开发成本预算由成本管理部统筹开发、设计、工程等部门编制。

（5）采购预算是公司在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。房地产类子公司采购预算分两类，一类是属于开发成本预算的应进入建安成本的采购预算，根据开发计划编制，是项目合同规划的内容之一，由采购部门单独编制，并纳入开发成本预算；另一类是应进入管理费用计划的采购。

（6）期间费用预算是公司在预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的基础上，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：研究开发费用、业务招待费、会议费、广告宣传费等重要项目，应当重点列示。

（7）其他经营预算，包括其他业务的收支、缴纳税金、政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，根据实际情况和国家有关政策规定编制。

（8）房地产类子公司项目启动时均应以项目为平台编制开发计划、工程计划、营销计划、目标动态成本等生产预算、成本费用预算资料。编制年度预算的时候，相关部门应根据项目实际开发、销售进度将项目的生产计划分解到年度生产计划，将项目的预算分解到年度的预算。

资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算等。

（1）固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算，根据公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也列入资本预算；

（2）权益性资本投资预算是在预算期内为获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。公司转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也列入资本预算。

（3）债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所做的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。

筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款、债券还本付息的预算，依据公司有关资金需求决策资料、期初借款余额、年度资金需求、预计利率等编制。

财务预算主要以预计资金流量表、预计现金流量表、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。

（1）预计现金流量表是按照现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为公司资金头寸调控管理的依据；

（2）预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映公司期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制；

（3）预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映公司在预算期内利润目标的预算报表。根据销售预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算、其他预算等有关资料分析编制。

（1）企业预算年度的基本情况：包括企业决算年度（本年度）生产经营预计完成情况；企业预算年度（下年度）生产经营基本概况；纳入预算年度合并范围的企业变化情况；预算报表编制基础及假设前提。

（2）企业预算年度内预计实现经营成果及利润分配情况：包括企业预算年度预计完成利润；预计达到的生产、销售或营业规模，及其带来的各项收入、发生的各项成本和费用情况，对主营业务收入增减变化影响应从销量（业务量）、销售价格（业务价格）、业务结构变动和新增生产能力(新增项目)等角度进行综合分析，对成本费用增减变化影响应分主要成本要素从采购成本、材料消耗费用、资产修造租赁折旧费用、财务费用、人工成本和其他运营费用等角度按价格、数量变化进行分析；企业预计利润分配情况。

（3）企业预算年度重大投融资资金收支安排：包括预计发生新建、改扩建、外购、融资租入等固定资产支出情况；预计权益性资本支出内容和资金筹措计划，重大固定资产、长期股权投资预计处置计划和现金收支情况，重大股权投资的预计股利分配计划。

（4）企业预算年度内预计资产、负债及所有者权益规模、质量及结构状况。

（5）企业预算年度内与控股公司内部其他单位的关联交易分析。

（6）企业预算年度绩效评价指标预计完成情况和财务风险预计情况。

（7）房地产类子公司应特别关注项目拓展计划了已有项目的开发周期控制。

第二十九条所有部门都要编制部门计划、部门人员预算(需求计划)、费用预算和投资(主要指固定资产需要)预算。具体分工及要求如下：

第三十条公司的年度预算编制期通常为9～12月。计划和预算指标及编制方法由公司于9月底前下发至各单位。各部门最终预算在10月底前上报预算小组，11月30日前预算小组编制好预算报告上报待批复。每年预算启动会议前，预算小组应按本制度第31条具体时间参考要求的基本框架编制详细的年度预算工作计划，保障预算按时开展和完成，以在每年12月底完成预算报告审批为原则反推预算准备、编制、审核、审批的时间要求。

1.每年9月，开始进行企业评估，企业管理部门统筹各部门对公司内外部环境进行分析，盘点公司人财物等资源，盘点预算年度主要期望成果和任务，应在9月底30日前编制经营分析及预测报告，上报预算管理委员会。

2.每年10月1-15日，公司董事会或授权预算管理委员会根据公司中长期发展战略和企业评估结果提出预算年度公司年度经营目标，包括财务的及非财务关键绩效指标(平衡计分卡体系)，财务指标以销售目标、利润目标和现金流量目标为主，并确定财务预算编制的政策，由预算管理委员会下达各部门。

3. 10月16-31日，各职能部门按照公司下达的预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，编制部门行动计划和预算方案，经部门负责人审核的，10月31日前报企管部门和财务部门；

4. 11月1-5日，企管部门组织编制公司年度经营计划和管理费用预算，于11月5日前报财务部门；

5. 11月5-20日，财务部门对各部门上报的行动计划和预算方案进行审查、汇总，结合公司年度经营计划，提出综合平衡的建议；编制公司财务预算，包括资金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料。财务在审查、平衡过程中，由预算常务小组进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，各部门在收到平衡意见后应在2个工作日内反馈回常务小组。11月20日前，常务小组应将经财务总监审核的各部门计划、预算及财务预算草案的上报预算委员会。

6. 11月21-25日，预算管理委员会组织召开全面预算质询会，审议各部门及公司整体全面预算草案，提出修正意见，形成书面记录；

7.各部门在预算质询会结束的3个工作日内修改各自的行动计划和预算并报企管部门和财务部门。

8.企管部门在质询会议结束5个工作日内修改完成公司行动计划报财务部门。

9.财务部门在收到修改后的年度经营计划和各部门预算后的5个工作日内修改财务预算草案，并报预算常务小组审核待批。

10.预算小组应于12月8日前形成最终的年度全面预算报告(包括年度经营计划、经营预算表、财务预算表、年度绩效考核方案)报预算委员会审定后报董事会审批。预算小组应根据这一时间节点要求适当调整和压缩前述各节点时间要求。

11. 12月9-15日，董事会审议批准的年度全面预算报告，12月15日之前下达各部门执行。企业管理部根据审批的预算报告拟定经营绩效合同，在预算下发1个月内由董事会与总裁(总经理)、总裁(总经理)与各部门负责人签订执行。

第三十二条季度预算应遵循年度预算，月度预算应遵循季度预算。季度预算于每季上月15日前上报到财务部门，月度预算于上月25日前上报到财务部门。月度预算方案编制的具体时间要求为：

1.每月20日，各部门在全面分析以前月度、预计未来各项业务情况的基础上，编制下三个月的计划，上报分管副总经理(总监)审核，提出意见并进行修改；

2.每月25日之前，各部门将审核后的预算草案上报财务部门。财务部门审查各部门上报的月度滚动预算草案是否符合公司目标，若不符合，返回各部门重新编制；

3.每月28日前，财务部门对各部门的月度滚动预算草案汇总平衡，编制公司月度预算草案，提交总经理审议；

4.每月28日前，由预算管理委员会召开月度预算质询会，审议各部门及公司月度预算草案。财务部门组织各部门，根据月度预算质询会的精神，修改月度预算草案，报预算管理委员会审批；

5.每月30日前，财务部门将经预算管理委员会审批后的月度预算方案下发执行。

1.会前准备：预算委员会提前1周下达会议议程和材料要求，各部门提前准备好年度计划、预算草案及相关材料；

2.参加人员：公司董事长、总裁、副总裁、总监、各部门经理、其他有关人员等；

3.主要内容：董事长（总裁）介绍公司的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标；各部门汇报各自的计划，接受与会人员质询，明确修改方向；董事长（总裁）明确各部门计划修改方向；

4.会后事项：预算委员会提出预算草案修改的要求和时间表；跟踪预算的修改，并重新汇总，重新编制公司的预算草案，报预算委员会审核、公司董事会批准。

第三十四条公司预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。

第三十五条费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，报追加预算审批。

第三十六条公司正式下达执行的预算，一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，由责任部门提出申请。在申请获得批准前，不得突破原预算金额限制。

1.预算收入和支出的时间调整：指预算总额不变，额度在不同的执行期间（月度和季度）可以适当调整。

2.预算的减少：预算的减少主要指营业收入、现金流入的减少和成本费用的节约。成本费用的节约一般不做调整，收入和现金流量的减少涉及年度经营目标的调整，只有符合第三十六条的情况下，才对预算减少进行调整。

3.预算的增加：预算的增加主要指成本费用支出增加，需要做追加预算。预算应坚持硬预算原则，保持严肃性，除出现第三十六条情况外，平常一般不做追加，可以在半年总结的同时统一进行一次调整申请，报预算管理委员会和董事会审批。

第三十八条公司预算的调整除应以第三十六条应为基础外，还应符合以下要求：

1.预算调整事项符合发展战略和现实生产经营状况；

2.预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；

第三十九条调整预算时，由主责部门书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的调整幅度等，报部门负责人或子公司负责人审核提出意见上报申请。

根据《业务审批权限及流程》的预算调整流程，财务部门对职能部门提交的预算调整报告进行审核分析后，集中编制公司年度预算调整预案，然后报财务总监、地产业务副总裁、常务副总裁评审，提交预算委员会进行审定，报董事长审批签发后下达执行。

对于不符合要求的预算调整申请，财务部门应予以否决。

1.预算内资金的支出，由部门经理(部门负责人)审核、成本费用会计审核、财务经理审核、分管副总经理审批后，根据不同的资金审批权限由子公司总经理、财务总监、副总裁、常务副总裁、总裁批准，财务部门办理资金拨付手续；

2.预算内支出审批控制流程为：各类预算内管理审批权限详见附件控股公司及子公司《费用报销管理程序》等制度指引。

1.先做追加预算，再做用款申请，没有追加预算的不得进行用款审批；

3.业务部门应该在按时完成原计划和申请补充计划之间找寻平衡，不得为了避免追加预算而拖延业务工作推进；

4.追加预算经审批通过后，再执行费用报销和款项支付申请。

第四十二条各职能部门应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。公司对重大预算项目和内容，将密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控，由人力资源及企业管理中心对计划完成情况进行持续的考评。

第四十三条对已纳入公司预算，但支付手续不健全、凭证不合规的支出项目，财务部门不得办理支付。

第四十四条企业应当建立预算分析制度，预算管理委员会应定期召开预算执行分析会议，从定量与定性两个层面分析预算执行企业的现状、发展趋势，研究、落实解决预算执行中存在问题的措施，纠正预算执行的偏差。

第四十五条预算年度终了，预算管理委员会应当向董事会报告预算执行情况，并依据预算完成情况兑现绩效考核方案，落实奖惩。

第四十六条公司各部门应当加强沟通和联系，确保相关业务预算的执行情况能够相互监督、协调一致。并利用有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，从定量与定性两个层面充分分析预算执行的现状、发展趋势及其存在的问题。对于预算执行差异，客观分析产生的原因，提出解决措施或建议。

第四十七条财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，采用比率分析、比较分析、因素分析等方法监控预算执行情况，及时向预算委员会和各部门报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对公司预算目标的影响，促进公司完成预算目标。并应当定期组织召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。

1.财务部门（预算小组）每月15号（季度末当月提前到10号）前形成月度预算执行情况反馈给相关部门，对重大差异向相关部门提出预警；

2.各部门核对检查预算的执行情况，寻找和分析差异的原因，制定应对措施应于每月20日（季度末当月提前到15号）前上报财务部门，可以在月度例会上进行分析和评价；

3.财务部门根据各部门的预算执行情况分析，复核分析差异产生的原因，每季度形成一次预算分析报告，上报预算委员会相关领导；

4.人力资源部根据月度执行差异和季度预算分析报告，根据考核制度和方案落实考核责任。

5.对重大的预算差异，预算小组可以提请预算委员会举行临时会议进行讨论分析，落实修正措施。

1.本期预算额、实际发生额、差异额，累计预算额、发生额、差异额；

3.产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议等。

第五十条公司实行对预算执行情况的评价、考核制度，与相应的激励机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。预算编制质量和执行情况考核是效绩评价的重要内容，应当结合年度业绩考核指标进行，与预算执行单位(部门)负责人的奖惩挂钩，并作为评价优秀部门、优秀管理人员的参考指标。

1.预算启动准备及预算启动会议召开当月，相关工作占各部门考核比重应设定为5-10%之间；

2.预算编制期间(启动会议结束至预算报告获得董事会审批)，相关工作考核占部门考核比重应设定为20-30%之间；

3.董事会的预算管理思想必须坚决贯彻，要有“不换思想就换人”的决心推进战略管理、经营计划管理和全面预算管理；不能按预算委员会要求提交企业评估、经营计划、预算资料、完成预算，报预算委员会审批取消部门和部门负责人年度评优资格；

第五十一条企业预算执行情况考核原则：量化指标采取弹性预算考核，以经审批的预算作为预算执行情况考核基础，在设定的弹性区间内进行考核。对于效益指标考核的剔除因素，以及非企业本身产生的客观因素，应由各预算执行单位上报相关证明文件，由预算管理部门审核，并报经预算管理委员会批准后剔除。

1.是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制；

5. 评价公司的预算管理系统及预算的完成情况，分析公司财务状况和经营状况。

第五十三条对预算的考核包括预算完成的情况、预算编制准确性与及时性等指标。考核指标以平衡计分卡体系为基础设定，其中财务指标一般包括：利润额预算指标、利润率预算指标、销售收入预算指标、现金流量预算指标、毛利预算指标、费用预算指标、周转率预算指标、投资回报率指标等等。非财务指标视各子公司主业不同在年度经营目标中分别设置，报预算委员会批准。

第五十四条考核结果按公司考核管理制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

第五十五条短期的(如周、月、季度)预算分析会议与经营分析会议一般可以合并举行，并可与企业办公例会合并，主要以企管部门和财务部门汇总各部门分析总结为主。对于半年度、年终经营分析会议和预算分析会议应专门举行，经营分析偏重于经营计划的执行分析和非财务指标的达成情况总结，预算分析会议偏重于预算经济指标的考查，分析各类财务指标的实现情况。半年度和年度分析会议，各部门均须形成独立的部门分析报告，企管部门和财务部门再形成公司的整体分析报告。

第五十六条本办法由预算管理委员会制定，报董事会讨论通过后发布执行。

第五十七条本办法执行过程中的问题由控股公司财务管理中心负责解释。需要时由财务管理中心汇总修改意见，报预算管理委员会审定后，报董事会批准对本办法进行修订。

预算管理制度 篇24

第一章总则

第一条为建立健全学校预算绩效管理机制，提高资金使用绩效，根据《财政支出绩效评价管理暂行办法》（财预〔20xx〕285号）及《江苏省财政专项资金绩效管理办法》（苏财规〔20xx〕36号）等规定，结合学校实际，制定本办法。

第二条预算绩效管理是指在预算管理中融入绩效理念，将绩效目标设定、跟踪、评价及结果应用纳入预算编制、执行、监督全过程，以提高预算的社会、经济效益为目的的管理活动。包括绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价、绩效评价结果反馈和应用四个环节，贯穿预算编制、执行和监督全过程。

第三条各部门和项目负责人为预算绩效管理的执行责任主体，预算绩效管理对象为纳入预算管理的所有财政性资金和创收资金，重点是财政性资金。

第四条预算绩效管理的基本原则：

（一）绩效导向原则。预算管理各个环节的活动要以绩效为核心导向，将绩效管理贯穿于预算管理的全过程，实现财政资金运行和预算管理效益最大化。

（二）目标管理原则。预算编制时要设定明确的绩效目标，预算执行中要实施绩效运行监控，预算完成后要评价绩效目标实现等情况，围绕绩效目标及其实现的途径和方式开展全过程预算绩效管理。

（三）科学规范原则。预算绩效管理要采用科学的体系、规范的程序、适当的方法、明确的措施，保障各项管理工作的有效性，提高全过程预算绩效管理质量。

（四）绩效问责原则。预算绩效管理要强化预算支出责任和管理责任，将各单位实施绩效管理情况逐步纳入绩效考核范围，加快形成“花钱必问效，无效必问责”的倒逼机制。

（五）信息公开原则。各单位要按照政府信息公开有关规定，建立健全预算绩效信息公开制度，完善预算绩效信息公开机制，推进预算绩效信息的逐步公开，自觉接受各方监督，不断提高财政资金使用的透明度。

第二章组织管理和职责

第五条学校院长办公会是预算绩效管理工作领导机构，负责预算绩效管理工作的部署、监督和检查。学校预算绩效管理日常工作由财务处负责。

第六条学校财经工作委员会是学校预算绩效管理工作咨询机构，负责预算绩效管理制度和绩效目标的审查，并向院长办公会提交预算绩效管理建议。

第七条财务处预算绩效管理工作职责：

（一）建立健全学校预算绩效管理制度，研究制定预算绩效管理具体实施办法以及绩效评价指标体系。

（二）组织实施全校预算绩效管理工作，按规定编报绩效目标，并开展绩效目标评审。

（三）对绩效目标实施运行监控和评价，并将执行中存在的问题和整改措施及时上报学校并反馈各部门和项目负责人，根据评价结果落实整改措施。

（四）按照《江苏省政府购买服务管理实施办法》等文件规定，委托第三方中介机构、专家等组织开展重大项目重点评价。

（五）按规定实施预算绩效管理信息在学校或向社会公开，接受各方监督。

（六）按要求报送预算绩效管理工作报告和专项工作报告。

（七）应当履行的其他绩效管理职责。

第八条部门和项目负责人预算绩效管理工作职责：

（一）科学、合理编制预算绩效目标，配合财务处和学校开展绩效目标评审工作。

（二）跟踪绩效目标运行情况，并将运行中存在的问题和整改措施及时上报财务处。

（三）组织开展绩效自评工作，并配合财务处开展绩效评价工作，根据评价结果落实整改措施，加强预算绩效管理。

（四）应当履行的其他绩效管理职责。

第三章绩效目标管理

第九条编制绩效目标按照“谁申请资金，谁编制目标”的原则进行，具体编制绩效目标范围由学校在布置年度预算编报时予以明确。绩效目标由各单位在申报预算和资金时填报。执行中申请调整预算的，应当随调整预算一并上报调整的绩效目标。绩效目标是预算安排的重要依据，不按要求填报绩效目标的项目支出，不得申请预算资金。

第十条绩效目标体系分学校整体支出目标和项目支出绩效目标两个部分。

（一）学校整体支出绩效目标依据学校中长期规划和年度工作计划，预计年度内要达到的总体产出和效果，确定总体绩效目标，并以定量与定性相结合的方式进行表述。

（二）项目支出绩效目标由各部门在编制下一年度项目预算时，应根据学校预算编制的总体要求、事业发展规划，结合自身财力状况和资金需求，编制项目立项依据、必要性、可行性、项目用途和预计项目实施在一定时期内达到的产出和效果，并填制《项目支出绩效目标申报表》。

（三）学校预算中纳入中长期预算的项目，应建立完善年度目标与中长期目标相结合的机制，各预算部门应编制该项目的预算总额和总体绩效目标，根据每年预算安排，编制年度项目绩效目标。

第十一条财务处按要求编制学校整体绩效目标，审核、汇总部门（或专项项目）绩效目标，报送财经委员会和院长办公会审核，并根据审核意见，对绩效目标进行修改完善后，再次上报。

第十二条绩效目标审核与预算审核同步进行。财务处在每年部门预算“一上”前，根据学校事业发展规划和工作重点，从预算项目实施依据的充分性、目标合理性及可行性、指标设置的科学性、资金预算的准确性等几方面对预算项目的绩效目标进行初审后，分别报学校办公会和党委会审核。

第十三条第三方评审。对预算金额较大、专业技术性较强、社会关注度高的项目，学校可根据需要，组织相关行业领域专家对申报的项目绩效目标进行评审或按政府购买服务有关规定，委托第三方中介机构和专家进行第三方独立评审。

第十四条绩效目标确定后，随同年初预算或追加预算一并批复，并下达各部门。

第十五条批复的绩效目标一般不予调整，确需调整的，应根据绩效目标管理要求和审核流程，由各部门和项目负责人提出绩效目标调整申请，经财务处审核后，报送学校重新审核绩效目标并批复下达。

第四章绩效运行监控

第十六条绩效目标批复后，各部门和项目负责人应根据绩效目标了解和掌握绩效目标的完成情况、项目实施进程和支出执行进度；并根据项目执行进度和绩效目标完成情况，于每季度结束后2周内，报送《绩效运行监控报告表》。

第十七条当预算执行绩效与绩效目标严重偏离时，各部门和项目负责人应及时向学校和财务处报告，并及时纠正和调整，确保绩效目标的实现。必要时通过预算调整程序取消或调减预算安排，收回项目结余资金，确保资金安全有效。

第十八条各预算单位确因政策调整、不可抗力等因素导致项目不再实施或确需调整绩效目标的，一般应于每年9月30日前，向财务处报送绩效目标调整报告，按规定程序履行绩效目标调整手续。

第五章项目绩效评价

第十九条各部门和项目负责人是绩效评价的主体，并对绩效评价报告涉及基础资料的真实性、合法性、完整性负责。

第二十条绩效评价按评价主体，分为预算部门（或专项项目）自评，财务处重点评价和第三方独立评价；按评价内容，分为项目支出绩效评价、基本支出绩效评价和部门整体支出绩效评价。

第二十一条绩效评价应从绩效目标的设定情况；资金投入和使用情况；为实现绩效目标制定的制度、采取的措施等；绩效目标的实现程度及效果；绩效评价的其他内容等几个方面进行评价。

第二十二条绩效评价指标分为共性指标和个性指标。共性指标由财务处统一制定，个性指标由财务处会同各部门和项目负责人制定。

（一）共性指标是适用于所有评价对象的指标。主要包括预算编制和执行情况、财务管理状况、资产配置、使用、处置及其收益管理情况以及社会效益、经济效益等。

（二）个性指标是针对部门或项目特点设定的，适用于不同部门或项目的业绩评价指标。

第二十三条绩效评价一般以预算年度为周期实施，对跨年度的重大（重点）项目可根据项目支出完成情况实施阶段性评价。对已完成项目实施的绩效评价，一般应于项目完成后两个月内完成。对跨年度项目实施的阶段性绩效评价，应在一个预算年度终了后进行，一般应于次年上半年完成。

第二十四条绩效自评工作一般由项目单位负责实施。项目任务完成后，各预算部门（或专项项目）应当按照本办法规定，积极开展绩效自评价、并及时向财务处报送绩效报告，绩效报告的具体格式由财务处统一制定。应当包括以下主要内容：

（一）基本概况，包括部门职能、发展规划、预决算情况、项目立项依据等；

（二）绩效目标及其设立依据和调整情况；

（三）管理措施及组织实施情况；

（四）总结分析绩效目标完成情况；说明未完成绩效目标及其原因；

（五）形成评价结论；

（六）下一步改进工作的意见及建议。

第二十五条重点评价由财务处组织实施；第三方独立评价由学校按照政府购买服务管理办法，委托第三方机构进行。

第二十六条财务处绩效评价工作按照特定程序进行。财务处结合工作实际提出并报学校审核确定年度绩效评价对象，学校也可根据需求和年度工作重点等相关原则自行确定年度绩效评价对象。

第六章绩效评价结果反馈和应用

第二十七条各部门（或专项项目）应根据绩效评价结果反馈意见的要求，制定整改方案，落实整改措施，进一步规范财政资金管理，在规定时间内将反馈意见和整改结果书面报送学校财务处。

第二十八条根据绩效评价中发现的问题，各部门（或专项项目）要及时调整和优化以后年度预算支出的方向和结构，优化资源配置，加强财务管理，提高教育资金使用效益。

第二十九条绩效评价结果应当按照政府信息公开有关规定在一定范围内公开，自觉接受社会公众监督。

第三十条评价结果实行通报制度，学校财务处对绩效评价结果好的部门予以表彰和支持；对绩效评价达不到预期目标或评价结果较差的，予以通报批评。

第三十一条建立评价结果与年度预算安排、绩效目标申报相结合的机制，年度绩效评价结果将作为以后编制预算、编报绩效目标、实施绩效评价的重要参考，促进“立项科学、管理规范、注重绩效”的项目管理机制的形成。

第三十二条逐步建立绩效奖惩问责机制。各预算部门（或专项项目）主要负责人为预算绩效工作第一责任人，学校将建立约谈制度，逐步将预算绩效管理工作纳入对各部门（或专项项目）的年度目标责任制考核。

第七章附则

第三十三条本办法由财务处负责解释。

第三十四条本办法自发布之日起施行。

预算管理制度 篇25

1、预算员原则上根据各个项目的计算规则、取费标准和合同要求去编制预决算,既要符合建设方、总包方的要求,又要按公司的规定执行。

2、预算员要对有关数据严格保密。

3、每个预算员离开公司或项目前,必须把所在项目的施工图预算、工程量和计算式完整无缺的交一份总部,交不出罚款1000元。

4、对于漏算、错算的,按其经济额度的5%赔偿。

5、预算员为项目计算工作量要精确,分项工程的成本制造数要精确;提交下月的材料使用计划单如不精确的、拿不出的每次罚款100元。

6、定额员每月做好定额用工分析、材料使用分析,做不到的每次罚款100元。

7、项目预算员必须建立本项目的台帐档案。如签证变更、合同协议、各类报表、成本考核,分层分项工程量计算书、预决算书等,做不到的每项罚款100元。

8、预算员、定额员一接手自己负责的项目后,应在一个月内编制一份完整的概算书、施工预算(除大型工程外),交预算科审核、存档。

9、预算员积极配合钢筋工长做好钢筋翻样工作,在主体工程结束时,进行预算量、钢筋翻样量以及实际使用量的对比工作,由预算员交一份总部,交不出罚款200元。

10、预算员、定额员要掌握当地的定额及取费标准,认真熟悉合同条款,积极与施工技术配合,及时地办理签证变更手续。

11、上报甲方的形象进度报表,要在甲方规定时间提前2~3天上报,并及时和甲方核对好形象进度支付款,确保工程款的`回收,做不到每次罚款200元。

12、新开工的项目预算员要编制好一份完整的临时设施结算书,指令材料部门将临设材料与工程材料分开计帐,便于工程成本考核。

13、在投标报价过程中不得借口其他原因不参加投标,或者提前回工地,参与投标者必须自始自终,按时完成报价任务,不得漏算,如果影响工程中标的罚款责任人1000元。

14、对于竣工项目,竣工后必须及时办理完结算,不得有任何借口拖延结算,一旦发现将给予处罚200~1000元。

15、定额员要不折不扣的按照公司规定的内部预算,及时、正确核算好各工种的计划用工和实际用工,把误差原因及计算交总部核准,多算工时每次罚100元。

16、定额员及时为所在项目做一份施工总定额预算,让施工人员提前知道定额工时,一般情况规定在开工后第一个月内拿出来,拖延10天罚200元,拖延20天罚500元。

17、超出预算指导价的材料,要向甲方办理签证手续,不去办理者,每次每项材料罚款200元。

18、预算员要审核所在项目分包预结算书,并报总部预算科复核。严禁预算员为分包方编制结算书,一旦发现给予处罚20xx~5000元,并追究责任。

19、分包项目根据合同要求,凡是与本公司发生水电、机械运输、临设、周转材料和修补等费用的必须详细制订好配合服务协议书。发现不制订合同手续的,预算员罚1000元。

20、所有甲方转来的甲供材料和万元以上的自购材料,以及认价材料,由预算员严格把关签字。预防超出预算价、合同价,预防弄虚作假,做不到的每张料表罚100元。

21、预算员对内外提供材料数量、规格、型号计划的同时,必须提供预算价。

22、预算员在编制工程预算、工程量等报表中,如发现在数量上弄虚作假者罚责任人200元。

23、公司经营科必须负责招投标和核算。一是审核各项目的定额用工;二是做好新项目工程招投标工作;三是每月不少于一次对各项目预算员、定额员进行检查、考核工作。

24、项目预算员必须每月25日报公司预算科月完成工作量报表,公司预算科审核汇总后30日以前报公司总经理、财务科,如迟报或计算不精确每次罚200元。

25、预算员必须持证上岗,每年进行二次预算员知识考试,一次考试不及格进行补考,补考不及格自动下岗。考核成绩将作为年终评分依据。

预算管理制度 篇26

第一章总则

第一条为加强全面预算管理，建立健全内部约束机制，规范公司管理行为，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、集团公司《管理总纲等规定，制定本制度。

第二条本制度适用于公司及其直接管理的全资和控股子公司、分公司及其他单位（以下简称“各单位”）。

第三条本制度所称全面预算是指根据公司及各单位发展规划战略及生产经营状况，在科学预测和决策的基础上，以货币单位和其他计量单位为形式，综合反映公司及各单位未来一定期间全部经营活动各项目的量化说明。

第四条全面预算管理应遵循的主要原则：

（一）全员、全面、全过程。全员指要求全员参与，即预算各阶段工作均由各单位财务部门组织本单位全员参与，实现资源在部门之间高度协同、科学配置，做到预算目标层层分解，并落实预算责任。全面指预算内容的全面性，包括经营预算、投资预算和财务预算。全过程指预算贯穿于经营管理活动的全过程，具体包括预算的编制、下达、分解、监督、控制、分析、考核等。

（二）目标管理。年度预算目标经公司财务资产部确定后，以正式文件下达、分解至各单位执行。各单位对预算目标运行过程实行动态实时监控，对目标完成情况进行分析、考核，同时承担相应责任。

（三）合理性。预算的编制和目标的确定应实事求是，与整体发展战略规划、预算单位的经营情况相结合。

（四）严肃性。预算目标一经确定，除特殊事项，不得随意调整。各单位应明确预算责任，严格执行预算管理规定，保证预算目标的有效实施。

（五）重大事项、例外事项报告。在预算执行过程中，因自然灾害、市场环境、国家宏观政策调整等例外事项，导致预算无法执行，应及时沟通报告。

第二章组织机构及职责

第五条公司设预算管理委员会（以下简称“预算委”），由公司领导班子成员和各职能部门组成，公司主要领导担任主任。预算委的主要职责如下：

（一）领导全面预算管理体系的建设工作，审议全面预算管理纲领性文件及相关规定；

（二）根据发展战略规划及目标，合理分配资源，确定年度预算目标及年度预算方案；

（三）督促指导所属单位认真执行预算，履行预算审批监控职责；

（四）审议预算执行分析结果，及时关注预算执行差异的跟踪落实；

（五）审议预算调整方案；

（六）协调、解决预算管理过程中出现的问题，确保预算管理工作的顺利开展。

第六条预算委下设办公室（以下简称“预算办”），设在公司财务部办公。预算办主任由主管全面预算管理工作的公司领导担任，预算办成员由各归口管理部门负责人组成。归口管理部门包括负责战略规划、投资、生产计划与运行、资源勘探与开发、物资采购、设备管理、科研管理、产品销售、人力资源、财务管理等方面的职能部门。预算办的主要职责如下：

（一）组织协调预算管理的日常工作；

（二）建立健全预算管理体系，拟定预算管理纲领性文件及相关制度规定，提交预算委审批；

（三）组织实施年度预算的编制与汇审工作；

（四）组织实施预算目标的预测、预算编制、分解、监督控制、分析、调整、考核等工作；

（五）督促、指导并监控各单位认真贯彻落实预算目标，汇总审核各单位提出的预算申请，履行相关审批程序；

（六）定期组织预算分析，追踪预算执行差异，提交预算执行分析报告；

（七）组织预算调整工作；

（八）建设、维护预算管理信息系统；

（九）完成其他预算管理工作。

第七条各单位应参照公司机构设置成立相应机构，负责本单位全面预算管理工作

第三章预算的内容

第八条全面预算主要包括经营预算、专项预算、投资预算、融资预算、财务预算及关键业绩指标（以下简称“KPI”）预算等。

（一）经营预算具体包括各单位在预算年度的预计工作量及预算金额信息，同时也包含物资采购、期间费用等预算信息；

（二）专项预算指需要重点关注的预算内容，如经营预算中涉及的大修理预算等；

（三）投资预算指各类投资活动涉及的预算项目，如基本建设投资、对外投资、设备采购等；

（四）融资预算指资金筹措和管理的预算；

（五）财务预算及KPI预算指预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表等财务报表预算和主要财务指标、经济技术指标等KPI预算。

第四章预算的编制、目标的确定与分解

第九条预算目标是公司及各单位经营期内生产经营活动所要达到的目标和结果，同时也是发展战略目标在预算期的具体体现。预算目标编制的主要依据如下：

（一）国家法律、法规、财经政策和有关规定；

（二）本单位发展战略；

（三）本单位财务状况；

（四）本单位的历史情况；

（五）本单位的经营能力；

（六）本单位的外部环境和内部资源；

（七）本单位的市场开拓能力；

（八）公司对预算编制的相关要求等。

第十条预算目标的确定应遵循以下原则：

（一）可行性，即预算目标要体现既先进又合理的要求，经过预算执行单位的努力能够达到，不能过高或过低。

（二）客观性，即预算目标既要适应市场变化又能满足本单位生产经营活动的需要。

（三）可控性，即预算目标是本单位整体规划目标的具体化，要求全面、细致和可控。

（四）系统性，即预算目标应涉及产、供、销、投融资以及所属单位、部门和全体员工，并与各预算单位的责权相适应。预算总目标与本单位内部分目标之间、以及同一预算层面的不同预算目标之间必须互相衔接，各预算分目标必须服从总预算目标。

第十一条预算目标确定后应横向分解落实到各单位、各部门及员工，纵向分解落实到各预算责任单位、车间、班组及员工，并将年度预算目标分解为季度、月度目标。年度预算目标确定的工作流程如下：

（一）每年9月初，预算办组织各归口管理部门根据内外部环境因素、历史信息、年度预测等提出公司各主要预算指标，形成公司年度预算目标建议，报预算委审议。

（二）预算委结合发展规划及对预算年度各单位的经营预测情况，确定公司预算年度的整体预期目标。

（三）每年9月上旬预算办根据预算委确定的年度预期目标，下达年度预算编制文件。

第十二条各单位应建立规范的全面预算编制流程，认真做好年度预算编制工作。

年度预算编制应以确定的年度预算目标为基础，以年度综合计划中所列业务实际运行情况为依据，将年度业务计划中包含的业务活动预计转化为预测数据形成预算编制方案。

第十三条年度预算编制方案在提交时应附有预算编制说明。预算编制说明应包括但不限于以下内容：

（一）当年前三季度预算执行情况回顾及全年预测；

（二）预算年度的预算编制工作组织情况；

（三）预算年度宏观形势和行业分析；

（四）预算编制基础和主要假设；

（五）预算年度生产经营主要预算指标分析说明；

（六）预算执行保障措施以及可能影响预算指标事项说明；

（七）其他需说明的情况。

第十四条预算编制分为年度预算、季度预算和月度预算，其中年度预算编制明细到季度，各季度之和形成年度预算值。年度预算下达后，按照月度进行月度预测，生成月度预算。

第十五条年度预算编制的工作流程采用“两上两下”的方式：

（一）每年9月份，各单位根据本单位预算目标和公司编制要求，结合本单位实际，组织开展所属单位预算编制工作；

（二）每年10月底，各单位应将本单位整体预算方案，上报公司审核；

（三）预算办对公司及各单位上报的预算方案及预算编制说明汇总审核和平衡；

（四）预算委根据总体发展规划及管理需要，最终确定预算年度全公司整体预算目标，分解确定公司及各单位预算目标，并于每年11月中旬下发；

（五）每年12月上旬，各单位对下属单位上报修订后的预算进行预算汇总、整体平衡，经本单位预算管理委员会审核批准后，上报公司审核。

（六）预算办对调整后的预算方案进行再次汇总审核，报预算委审定，并于每年12月下旬下发正式文件；

（七）每年12月底，各单位应根据公司下达的预算目标，结合本单位实际情况，完成对本单位各部门和所属单位间的细化、分解和下达工作；

第十六条各单位以月度生产经营计划为基础，编制月度预算，按照月度预测目标确定预算的可用额度，以此作为预算执行过程中的控制目标值。月度预算口径与年度预算口径一致。

第十七条月度预算编制的工作流程采用“一上一下”的方式，每月25号前编制上报次月预算，经上级单位或部门审核，报预算管理委员会批准后，于次月下达各单位或部门执行。

第五章预算的执行监控

第十八条预算的执行单位应严格执行批准下达的预算目标，设置预算岗位，建立预算事前审核机制和部门预算管理台账，形成全员、全面、全过程的预算执行责任体系，监控预算执行情况。

第十九条预算执行监控的原则：

（一）负责对公司及各单位的预算执行情况进行监控；各单位负责对本单位的预算执行情况进行监控；

（二）在预算执行过程中，对于预算范围内的预算项由授权部门审批即可，而对于超预算以及预算外事项则要认真分析，查找原因，严格加以控制；

（三）各归口管理部门应对下级归口单位提交的预算项目和内容进行认真审核，并对本部门归口管理的预算承担预算监控责任；

（四）预算执行监控以月度预算为基准进行。

第六章预算的分析

第二十条各单位应定期进行预算分析，通过编制预算分析报告、召开经营活动分析会等方式，发现预算执行差异，寻找差异发生原因，并采取适当措施，确保预算目标的实现。对预算执行中出现的问题，应明确解决问题的责任单位和部门，并在下一次分析会上通报检查落实情况。

第二十一条预算分析由各预算执行单位或部门，以及归口管理部门共同完成，并通过预算管理办公室对预算总体执行情况进行综合分析。财务部门是预算分析的牵头部门，与其他业务归口部门共同负责完成预算分析报告的模板制定、汇总、审核。

第二十二条预算分析报告包括KPI及报表分析、经营预算分析、专项预算分析、投资预算分析等内容。预算分析报告要求数据准确、形式多样、原因分析到位，并包含改进方案和责任落实，通过预算分析和改进措施，确保年度预算目标实现。

第二十三条预算分析报告分为月报、季报、年度报告及专项报告，各单位应于每月结束10日内向公司上报月度分析报告，于每季结束15日内上报季度分析报告，年度预算分析报告随下一年度第一月度预算分析报告一并上报，并根据公司及本单位管理需要编制专项报告并上报。

第七章预算年度目标的调整

第二十四条已发生的超预算和预算外事项，仅有符合调整原则的方可纳入年度预算目标调整范围。年度预算原则上不得调整，如出现以下可能导致预算编制基本假设发生重大变化的事项，可在年中予以调整：

（一）体制改革；

（二）业务经营范围变更；

（三）组织结构变更；

（四）市场竞争形势发生重大变化、战略目标调整；

（五）国家宏观政策大幅度调整；

（六）国家政治经济生活中不可抗拒事件发生；

（七）重大自然灾害和公共紧急事件的影响；

（八）对预算编制基础具有重大影响的其他事项。

第二十五条每年7月初，公司启动预算调整流程。各单位应及时完成预算调整方案，于7月底前上报公司审批。

第八章预算的考核

第二十六条公司将预算执行情况及预算管理工作质量纳入对各单位的年度考核范围，考核以调整后的年度预算为基准。

第二十七条各单位应建立预算考核机制，遵循可控性、责权利对等、整体利益最大化、分级考核、公平公正、例外等原则，对本单位及所属单位的预算执行情况及预算管理工作质量进行考核。

第二十八条各预算执行部门应承担本部门的预算考核责任，预算归口管理部门要承担所归口管理的预算考核连带责任。

第九章附则

第二十九条各单位应根据本办法制定相应办法或实施细则，报公司备案。

预算管理制度 篇27

第一章总则

第一条为了规范学校的收支行为，强化预算约束，加强学校的预算管理和监督，建立健全全面规范、公开透明的预算制度，维护预算的严肃性，保证资金的合理使用和工作的正常运行，促进我校各项事业的健康发展，根据《中华人民共和国预算法》(20xx年修正版)和有关法规，结合我校预算管理的实际情况，特修订本规程。

第二条我校预算管理实行综合财务预算。综合财务预算的内容包括财政拨款、事业收入、经营收入、科研经费、各种基金、

基建投资和其他专项经费等在内的全部资金预算。预算管理分为收入预算和支出预算。我校的一切财务收支均应纳入综合财务预算管理的范围。

第三条预算管理遵循以下原则：

1.统筹兼顾，勤俭节约，量力而行，讲求绩效，收支平衡。

2.统一领导，公开透明，综合预算，刚性约束。

第四条我校部门支出预算经费根据部门收入预算完成情况实行总额包干、以收定支、超支不补、结余留用的管理办法。预算指标根据学校收入完成情况,分期下达使用，预算执行实行项目账实时控制。

第五条预算每年编制一次。预算年度从每年的公历一月一日起至十二月三十一日止。

第二章预算管理职权

第六条学校党委会议是学校预算管理的最高管理决策机构，主要负责贯彻执行国家预算法律、法规、方针政策以及主管部门制定的具体执行办法;建立健全学校预算管理体制和制度，确定学校预算编制的原则，审查批准学校预算建议草案并报上级主管部门;审查批准学校预算调整方案并上报主管部门。

第七条学校党委财经领导小组是学校财务预算的日常管理机构，其主要职责为：

1.研究论证学校年度预算草案

2.确定预算调整方案

3.根据年度决算进行经济考核、评价

4.审核批准超预算支出项目和学校预备费经费开支

第八条学校计划财务处是学校预算管理工作的职能部门，具有下列职权：

1.具体负责编制学校预算草案

2.具体负责学校预算执行中的控制、监督和会计核算

3.定期向学校财务预算管理机构和教职工代表大会报告年度预算的执行情况及下一年度预算安排情况

第九条学校教职工代表大会对预算管理工作具有建议和监督权，学校财务预算管理机构应充分听取教职工代表对预算管理的意见，发挥其民主监督的作用。

第三章预算的编制

第十条预算编制应根据学校事业发展计划和任务，结合主管部门下达的财政经费拨款和学校自筹经费的规模，参考上一年预算执行情况，必须坚持应收尽收，量入为出，收支平衡，严禁编制赤字预算。

第十一条在保证财政专项资金专款专用的前提下，学校经费预算安排的基本原则是：确保人员经费、水、电、暖刚性开支和基本公用经费的正常开支;优先安排教学经费，学生经费;合理安排民生项目开支;有计划地安排必要的修缮、设备费用等支出;严格控制三公经费，最后根据财力可能，安排部分基本建设项目和还贷资金。

第十二条学校年度预算可按照学校资金情况安排一定数额的预备费资金，用于解决学校预算执行中预料不到的特殊开支及学校各部门确需追加的资金。

第四章预算的确定

第十三条年度预算编制草案经学校党委财经领导小组研究论证，报经学校党委会议批准后，方可报上级主管部门。

第十四条学校计财处根据政府主管部门批复的预算方案编制校内明细预算。原则上政府采购预算不得调整,个别确需进行微调的预算经校财经领导小组审核确定后，下达各单位执行。

第五章预算的执行

第十五条我校的预算执行实行校长总负责，分管财务的校领导、项目分管校领导和院(处)领导分级负责，计财处负责审核把关并组织实施，校内各单位具体执行。

第十六条预算经费的审批权限

1.年度内学校预算安排的政策性常规经费，如：工资、岗位津贴、课时津贴、社保经费、临工工资、丧葬遗属补助、水、电、暖、贷款本金及利息等开支，经各业务管理部门审核无误后，由计财处按规定直接执行。

2.学校预算分配到各部门业务费和各类项目开支，2万元(含2万元)以下的开支，由各部门主管财务工作的院(处)领导审批;2万元以上至5万元(含5万元)的开支，经院(处)领导签署意见，由分管院(处)的校领导审批;5万元以上至10万元(含10万元)，经院(处)领导和分管校领导签署意见，由分管财务的校领导审批;10万元以上的开支，经院(处)领导、分管院(处)的校领导、分管财务校领导签署意见后，由校长审批。

3.学校预算管理的行政差旅费、业务接待费、办公费、办公设备购置、电话费、福利费等项目开支均由部门提出申请报分管财务工作的校领导审批。

4.学校发放的奖学金、助学金、特困生补助等经各业务管理部门编制审核无误后，报分管业务部门校领导审批。

5.学校预算安排的维修项目开支，经业务部门审核无误后，15万元(含15万元)以下的，分管财务的校领导签署意见，由校长审批;15万元以上的开支，提交财经领导小组审批。项目工程完工支付尾款，需附审计处出具的维修工程审核定案书后，方可支付。

6.经营单位的经费开支用于维持正常成本费用(含人员经费、运行费用等)，由所属部门领导审批，其他开支均按照预算经费的审批权限执行。

第十七条学校预备费资金开支在2万元(含2万元)以内的，由分管财务校领导审批。2万元以上资金，提交学校党委财经领导小组审批。

第十八条各部门创收基金的开支均由各部门主管财务工作的院(处)领导按照学校创收基金管理办法的使用范围审批。

第十九条学校科研经费(包括：横向课题和纵向课题)的开支，应严格按照课题属性规定的资金使用范围执行。5000元(含5000元)以下的开支由课题组负责人审批，财务审核执行;5000元至2万元(含2万元)的开支由该课题组负责人审核后报科研处处长审批;2万元以上至5万元(含5万元)的开支，经课题组负责人和科技处处长签署意见后，由分管科研的校领导审批;5万元至10万元(含10万元)的开支，经课题组负责人，科技处处长，分管科研的校领导签署意见后，由分管财务的校领导审批;10万元以上的开支，在完成上述程序后，由校长审批。

第二十条学校党费、团费以及工会经费使用的审批权限仍按照原资金审批权限执行。

第二十一条基本建设有关事项的审批程序

1.学校基本建设项目的立项必须经学校党委会或校长办公会通过，工程预、决算必须报校长办公会或学校党委财经领导小组研究审核通过。

2.基本建设工程进度款的支付，经主管部门审核无误后，由主管后勤工作的校领导签署意见后，报校党委财经领导小组负责人审批。

3.基本建设工程项目的设计变更以及追加、追减预算，应由基建部门提出方案，经资产处、审计处审核，分管校领导签署意见后，报学校党委财经领导小组审批。

第二十二条计财处根据资金性质严格把关，认真监督，确保资金合法有效运行。除政策性常规经费和维持正常成本费用的开支经费，按本法规执行外，其他各类资金，2万元以下(含2万元)的开支，由计财处严格按照财务审核程序执行，2万元以上的开支由计财处处长审核执行。

第二十三条实行独立预算、核算、决算、自负盈亏的独立法人企业，不属于学校二级预算单位，可不按此规程执行。日常工作由所属部门管理，资产处负责经济目标考核，审计处负责具体监督。

第二十四条学校各部门年度内的各项开支，必须先从本部门的预算中支出，如却因工作需要或特殊情况部门预算不足需要追加预算时，按照追加预算的程序办理。

第六章决算

第二十五条学校所属的二级预算单位，在预算年度终了后，必须按要求编制年度决算，由计财处汇总编制学校年度决算。基建财务决算由计财处单独编制。

第二十六条学校年度决算在报主管财务工作的校领导审批后，上报上级主管部门。

第七章附则

第二十七条对违反规程规定，造成学校重大经济损失的，按照有关规定对单位及直接责任人员给予经济处罚和行政处分，直至追究刑事责任。

第二十八条本规程由计财处负责解释，自颁布之日起执行。原《新疆医科大学财务预算管理规程》补充规定与本规程条款相矛盾的以本规定为准。

预算管理制度 篇28

为了加强对学校经费的使用和管理，加强民主理财，使有限的资金发挥更大的效益，特制定本制度。

第一条、预算编制的指导思想：坚持依法理财，严格经费管理，坚持民主理财，做到校内财务公开。

第二条、预算编制的原则:统筹安排，量力而行，保证重点，略有节余。首先保证人员经费和教育、教学、科研的需要，注意重点项目经费的安排，严格控制公务费的开支。

第三条、经费预算方案的制定程序：总务主任每年10月份对上年度预算执行情况进行汇总核算，对下年度收支情况认真匡算，制定综合财务预算计划草案，提出经费安排的初步意见，提交校长审阅和校务会议讨论,校长批准。其预算执行情况,由总务主任定期向校长汇报。

第四条、经费管理办法：量入为出，指标分解，分片使用，统一管理。

1、全校人员经费(包括基本工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费)，由校长按国家政策和学校的有关决定确定，由总务主任实行统一管理、一级核算。

2、公务费、业务费、差旅费、业务招待费、设备购置费、修缮费等经费，根据年度计划由学校统筹管理，并加强督促，严格控制支出在限额范围之内。

3、学校负责人作为经济责任人，要从严从紧把好经费开支关口，力求用有限的经费办更多的实事，产生更大的办学效益。

第五条、经费使用规定及审批程序

1、在区教育局下达年度预算经费指标之前，学校只能作维持正常运转的`日常费用开支。

2、每年11月底，由总务主任提出《学校统筹经费管理方案》，经校务会议讨论，校长批准。总务主任要根据年度预算计划统筹管理公务费、业务费、差旅费、业务招待费、设备购置费、修缮费等经费的有效使用。

3、区财政局、区教育局等上级部门下达的专项经费，必须专款专用。

4、各项费用开支均要严格遵守财经纪律和规章制度，在规定的范围内，本着节约的原则掌握使用。如有违反制度者，总务主任有权拒绝支付相关费用。

5、不在预算经费计划安排内的开支，由会计(或相关人员)写出专项报告，报校长特批。

6、基建费支出的审批程序：

(1)基建预付款由校长审核、审批。其《合同》送档案室存档备查。履行《合同》分期付款时，必须经质检部门签出对工程质量进行跟踪审计的意见，报校长审签后，由总务主任执行支付。

(2)基建决算款须经审计后，由校长签字认定才能支付，并将决算情况报校长及校务会。

7、大小型维修的修缮费。其经费预决算先由总务主任组织相关人员进行预审(同一项目不得一人既管施工现场又搞预审)，然后由校长审核，最后报校长审签。

预算管理制度 篇29

一、企业财务预算管理中存在的问题

企业实行财务预算管理，需要对预算的范围、编制依据、预算审批与调整、预算监督与考核等内容进行规范。但从执行情况看，在财务预算的编制、审批、执行、分析、考核等方面仍存在不尽完善之处，难以辅助、支持企业财务决策。

1、财务预算目标偏离了生产经营实际

财务预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。2、财务预算指标的确定缺乏科学、合理的依据

没有以科学求实的态度认真编制，而是流于形式。对预算的编制多采用“经验论”，以简单的百分比增长模式确定预算，不能有效协调企业本部与各基层单位的目标。由于缺乏一套科学、合理的预算指标定额标准，各基层单位在预算编制中尽量多列成本，少列收入，使预算的执行结果难以保证。企业内部的财务预算管理还不到位，企业预算管理体系基础薄弱。

3、财务预算的过程监控措施不力

有些企业对财务预算管理比较粗放，对预算执行过程监控不及时，权责划分不明确，财务预算体系不能及时反映生产经营过程中存在的问题，并落实相关责任；有些企业则认为应对企业未来经营的每一个细节都做出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率。

4、财务预算分析方法有待改进

主要表现在，对预算执行情况多采用手工编制各项预算分析报表，而且多使用传统的简单的数据统计分析方法，以经验定论，没有充分引入相应的数学方法、数学模型，使财务决策、分析定量化，使预算分析结论不能客观、准确的反映生产经营实际状况。原因是企业虽然实现了会计电算化，但仅实现以机代账，没有建立以预算管理为中心运转的企业现代化财务管理信息系统，尚未有效发挥企业网络财务的管理效能，没有开发、建立一套与财务、生产、业务流程相对接的预算管理软件，增加了统计分析的工作量，降低了工作效率和准确性。

二、加强企业财务预算管理的基本思路

企业加强财务预算管理，使其在企业经营管理过程中发挥积极作用，需要坚持下面几点基本原则或思路：

1、提高企业对财务预算管理重要性的认识

企业实行财务预算管理的意义重大，应当重视财务预算管理工作，提高对财务预算管理的认识，由财务部门牵头，各职能部门之间要做好内部协作和管理工作，推进财务预算的顺利进行。企业应当重视财务预算管理工作，提高企业对财务预算管理的认识，将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据。

2、确定客观、合理的财务预算指标

预算尽管是大型企业集团治理企业的有效手段，但它并非万能的灵丹妙药，不同的企业需要结合自身特点，制定适合企业的预算及管理管理方式，不能照搬照抄别人的模式。要使预算做到科学合理，就必须进行详细的调查研究，深入实践，细分预算对象，考虑各种内在和外在的影响因素，掌握足够大的信息量，只有这样才能使预算做到科学、严谨，可行性强，不致流于形式。

实行财务预算管理不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产等各业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。财务部门，要主动做好协调工作，对各有关部门给予具体帮助，协作相关部门要树立全局观念，为财政预算工作提供方便，积极帮助查找资料；对有争议的事项，共同探讨，达成共识。オ

三、加强企业财务预算管理的具体对策与建议

企业加强财务预算管理，可以考虑从监控、分析、反馈、考核等环节建立动态监控机制、综合分析机制、反馈机制、激励与约束机制，以提高企业财务预算管理水平。

1、建立财务预算的动态监控机制

建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管领导授权审批的权限和范围，分工负责，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。

预算执行的好坏，很大程度上取决于预算项目管理和控制水平，预算管理工作最大的难度就是日常控制，各部门要在月底前后根据本企业生产经营计划编制次月的月度财务预算报至财务部门，每月重点放在日常跟踪和调控上，当月预算未完成的部分，力争在下月的滚动预算中补上，可以改善预算控制不力，执行进度不均衡、年底结算资金超支额较大等问题。

2、建立财务预算的综合分析机制

为了让管理者了解财务预算内容，便于审议、分析、考核、监督、作出决策，层层落实预算责任，也为了使经办人便于编制财务预算，需要设置各项表格。财务预算的编制流程，是先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。

企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。由财务预算委员会定期召开财务预算执行分析会议，全面掌握财务预算的执行情况，当预算数和实际完成数不同时，这个分析既要考虑客观情况的影响，也要考虑主观因素的影响，找出差异的原因，以利于以后预算的制定和企业经营策略的调整。

企业可以建立月度分析例会制度。每月由预算执行单位根据上月预算指标完成进度，认真编写财务分析报告，分析存在的问题，揭示费用控制的难点和重点。由财务部门、基层单位主要领导、相关职能部门对财务分析报告进行讨论，进一步分析单位内部存在的矛盾和问题，制定应对策略、加强内部管理措施，以保证生产经营高效平稳地运行。对完成较差的主要预算指标、矛盾突出的重点单位，列为跟踪监控的重点对象，深入调研，组织力量专项帮促，分析费用增减变动的主客观原因，提出整改、补救措施加以控制。

3、建立财务预算的反馈机制

财务预警系统以企业信息化为基础，对企业在经营管理活动中潜在的风险进行实时监控。建立财务预警系统，就要求对预算执行过程定期进行实质性测试，通过测试，将实际数与预算数或其他标准数进行对比，考察可能出现的变动趋势，确定差异的性质，反映出企业目前生产经营中存在的问题，可以按月采取下预警通知单的形式下发的有关的责任部门，及时向有关部门和领导提出警示，随时调节实际过程，以消除差异，顺利实现预算指标。

如何建立预算管理体系，有效利用网络资源加强预算监控，是预算管理面临的新课题。应当开发包括管理软件在内的广阔的网络资源，提高预算管理的质量和效率，把预算管理工作提高到一个新的起点。

财务预算软件与生产用软件互联，实现财务预算系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，使企业集团生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。

财务预算软件与财务部软件系统互联，使财务预算可随时汇集财务会计信息，查询子公司资金流向、避免了传统手工填制预算表的弊端，保障了预算管理信息传递的效率和质量，有效地支持了企业集团的决策能力，增强了竞争力。

通过财务预算互联网，实现财务信息与业务流程一体化，实现规避财务风险，提高预算使用效率的目的，逐步引进国外先进的预算思想，变革内部管理模式，合理预算资金，配置资源，全面实现企业集团预算管理的水平。

4、建立财务预算激励和约束机制

预算作为一种价值化的目标体系，在期末终了，对其执行和完成情况，也应通过合理的程序进行考评，奖优罚劣，体现客观公正，发挥预算的激励和约束作用，为此，建立合理的预算考评体系是十分必要的。应实行人本主义的法治，要达到制度约束与人性化自我控制机制的统一，管理科学与管理艺术的统一；财务预算工作的生命线是考核与奖惩，要通过科学的方法进行考核，改革旧的、固有的激励政策，发挥员工的积极性和创造性。

建立健全内部规章制度和严格的考核机制，确保预算管理体系真正发挥效益。企业应结合自身特点制定好各自的《预算管理办法》、《实施细则》等内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善企业预算管理工作。由各级预算管理委员会定期召开各项预算执行分析考核会议，结合年度内部经济责任制考核，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。将预算管理与激励机制相结合，对完成指标的给予奖励，没有完成指标的给予惩罚。

预算管理制度 篇30

第一章总则

第一条为了适应社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的需要

加强医院财务管理和监督，规范医院财务行为，提高资金使用效益，根据国家有关法律法规、《事业单位财务规则》以及国家关于深化医药卫生体制改革的相关规定，结合医院特点制定本制度。

第二条本制度适用于中华人民共和国境内各级各类独立核算

的公立医院(以下简称医院)，包括综合医院、中医院、专科医院、门诊部(所)、疗养院等，不包括城市社区卫生服务中心(站、乡镇卫生院等基层医疗卫生机构。

第三条医院是公益性事业单位，不以营利为目的

第四条医院财务管理的基本原则是

执行国家有关法律、法规和财务规章制度;坚持厉行节约、勤俭办事业的方针;正确处理社会效益和经济效益的关系，正确处理国家、单位和个人之间的利益关系，保持医院的公益性。

第五条医院财务管理的主要任务是

科学合理编制预算，真实反映财务状况;依法组织收入，努力节约支出;健全财务管理制度，完善内部控制机制;加强经济管理，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效益;加强国有资产管理，合理配置和有效利用国有资产，维护国有资产权益;加强经济活动的财务控制和监督，防范财务风险。

第六条医院应设立专门的财务机构，按国家有关规定配备专职人员，会计人员须持证上岗。

三级医院须设置总会计师，其他医院可根据实际情况参照设置。

第七条医院实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制。医院的财务活动在医院负责人及总会计师领导下，由医院财务部门集中管理。

第二章单位预算管理

第八条预算是指医院按照国家有关规定

根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。医院所有收支应全部纳入预算管理。

第九条国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。

地方可结合本地实际，对有条件的医院开展“核定收支、以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法的试点。定项补助的具体项目和标准，由同级财政部门会同主管部门(或举办单位)，根据政府卫生投入政策的有关规定确定。

第十条医院要实行全面预算管理

建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。

第十一条医院应按照国家有关预算编制的规定

对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素，测算编制收入预算;根据业务活动需要和可能，编制支出预算，包括基本支出预算和项目支出预算。编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。不得编制赤字预算。

第十二条医院预算应经医院决策机构审议通过后上报主管部

主管部门(或举办单位)根据行业发展规划，对医院预算的合性、真实性、完整性、科学性、稳妥性等进行认真审核，汇总并综合平衡。财政部门根据宏观经济政策和预算管理的有关要求，对主管部门(或举办单位)申报的医院预算按照规定程序进行审核批复。第十三条医院要严格执行批复的预算经批复的医院预算是控制医院日常业务、经济活动的依据和衡量其合理性的标准，医院要严格执行，并将预算逐级分解，落实到具体的责任单位或责任人。医院在预算执行过程中应定期将执行情况与预算进行对比分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证预算整体目标的顺利完成。

第十四条医院应按照规定调整预算

财政部门核定的财政补助等资金预算及其他项目预算执行中一般不予调整。当事业发展计划有较大调整，或者根据国家有关政策需要增加或减少支出、对预算执行影响较大时，医院应当按照规定程序提出调整预算建议，经主管部门(或举办单位)审核后报财政部门按规定程序调整预算。收入预算调整后，相应调增或调减支出预算。

第十五条年度终了，医院应按照财政部门决算编制要求，真实、完整、准确、及时编制决算。

医院年度决算由主管部门(或举办单位)汇总报财政部门审核批复。对财政部门批复调整的事项，医院应及时调整相关数据。

第十六条医院要加强预算执行结果的分析和考核

并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合考核的重要内容。逐步建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制。主管部门(或举办单位)应会同财政部门制定绩效考核办法，对医院预算执行、成本控制以及业务工作等情况进行综合考核评价，并将结果作为对医院决策和管理层进行综合考核、实行奖惩的重要依据。

第三章收入管理

第十七条非偿还性资金。

第十八条收入包括

医疗收入、财政补助收入、科教项目收入和其他收入。

(一)医疗收入，即医院开展医疗服务活动取得的收入，包括门诊收入和住院收入。

1.门诊收入是指为门诊病人提供医疗服务所取得的收入，包括挂号收入、诊察收入、检查收入、化验收入、治疗收入、手术收入、卫生收入是指医院开展医疗服务及其他活动依法取得的生材料收入、药品收入、药事服务费收入、其他门诊收入等。

2.住院收入是指为住院病人提供医疗服务所取得的收入，包括床位收入、诊察收入、检查收入、化验收入、治疗收入、手术收入、护理收入、卫生材料收入、药品收入、药事服务费收入、其他住院收入等。

(二)财政补助收入，即医院按部门预算隶属关系从同级财政部门取得的各类财政补助收入，包括基本支出补助收入和项目支出补助收入。基本支出补助收入是指由财政部门拨入的符合国家规定的离退休人员经费、政策性亏损补贴等经常性补助收入，项目支出补助收入是指由财政部门拨入的主要用于基本建设和设备购置、重点学科发展、承担政府指定公共卫生任务等的专项补助收入。

(三)科教项目收入，即医院取得的除财政补助收入外专门用于科研、教学项目的补助收入。

(四)其他收入，即医院开展医疗业务、科教项目之外的活动所取得的收入，包括培训收入、租金收入、食堂收入、投资收益、财产物资盘盈收入、捐赠收入、确实无法支付的应付款项等。

第十九条医疗收入在医疗服务发生时依据政府确定的付费方式和付费标准确认第二十条医院要严格执行国家物价政策，建立健全各项收费管理制度医院门诊、住院收费必须按照有关规定使用国务院或省(自治区、直辖市)财政部门统一监制的收费票据，并切实加强管理，严禁使用虚假票据。医疗收入原则上当日发生当日入账，并及时结算。严禁隐瞒、截留、挤占和挪用。现金收入不得坐支。

第四章支出管理

第二十一条支出是指医院在开展医疗服务及其他活动过程中发生的资产、资金耗费和损失。

第二十二条支出包括医疗支出、财政项目补助支出、科教项目支出、管理费用和其他支出。

(一)医疗支出，即医院在开展医疗服务及其辅助活动过程中发生的支出，包括人员经费、耗用的药品及卫生材料支出、计提的固定资产折旧、无形资产摊销、提取医疗风险基金和其他费用，不包括财政补助收入和科教项目收入形成的固定资产折旧和无形资产摊销。其中，人员经费包括基本工资、绩效工资(津贴补贴、奖金)、社会保障缴费、住房公积金等。其他费用包括办公费、印刷费、水费、电费、邮电费、取暖费、物业管理费、差旅费、会议费、培训费等。

(二)财政项目补助支出，即医院利用财政补助收入安排的项目支出。实际发生额全部计入当期支出。其中，用于购建固定资产、无形资产等发生的支出，应同时计入净资产，按规定分期结转。

(三)科教项目支出，即医院利用科教项目收入开展科研、教学活动发生的支出。用于购建固定资产、无形资产等发生的支出，应同时计入净资产，按规定分期结转。

(四)管理费用，即医院行政及后勤管理部门为组织、管理医疗和科研、教学业务活动所发生的各项费用，包括医院行政及后勤管理部门发生的人员经费、耗用的材料成本、计提的固定资产折旧、无形资产费用，以及医院统一管理的离退休经费、坏账损失、印花税、房产税、车船使用税、利息支出和其他公用经费，不包括计入科教项目、基本建设项目支出的管理费用。

(五)其他支出，即医院上述项目以外的支出，包括出租固定资产的折旧及维修费、食堂支出、罚没支出、捐赠支出、财产物资盘亏和毁损损失等。基本建设项目支出按国家有关规定执行。取得的有指定用途的项目资金应当按照要求定期向财政部门、主管部门(或举办单位)报送项目资金使用情况;项目完成后应报送项目资金支出决算和使用效果的书面报告，接受财政部门、主管部门(或举办单位)的检查验收。